做企业不是开故事会，发展才能解释问题，发展才能解决问题

文|《中国企业家》记者李艳艳

见习编辑|李原编辑|何伊凡

头图摄影|邓攀

在成为世界首富之前，追觅科技创始人俞浩先打破了一项世界纪录：社交媒体上最活跃的CEO。从5月6日到5月12日，一周之内，他发了409条抖音、376条视频号、291条小红书、393条微博，平均每天12条朋友圈。

这还不包括追觅员工、高管发布的内容，他要求所有员工开通所有社交媒体的账号，每天至少发3条视频。

视频中的俞浩，情绪起伏极大，几乎每句话都用叹号收尾。有时快意恩仇：“夸我们的人，都长得比较帅！骂我们的人，都长得比较丑！”有时咬牙切齿：“反正谁都不要随便招惹老子！我有仇必报！十倍还击！”

转折发生在5月13日。一篇文章引发广泛质疑后，他情绪明显低落。凌晨发视频，带了点说气话的味道，向所有觉得他狂、觉得他疯的人道歉：“我错了，你们都是对的，都是我的错，我打扰大家了。”末了又补一句：“我开始低调无激情带货。”自此之后，他的更新数量明显下降。

在更新最高频的时段，很多人担心，俞浩哪有时间管理公司。最不担心这个问题的，或许是他本人。接受《中国企业家》杂志采访时，他将公司管理基石定义为“爱与信任”，假定人是可信的，2000万以下的事都不需要他签字。在这个前提下，“一切变得轻松了”。

商业史上，创始人性格从来不是脚注，而是正文。4月底，在苏州追觅中心，我们和俞浩进行了一场5个半小时的长谈。

追觅科技创始人俞浩与《中国企业家》副总编辑何伊凡4月底在苏州追觅中心对谈。摄影：邓攀

他瘦了，圆脸变成了利落的下颌线，颧骨收敛，双眼皮明显，眼型偏圆，鼻梁挺直，鼻头微翘，嘴角天然上扬，即使不说话，也仿佛在微笑——这种面部构造，让他在沉默时显得友善，开口时显得可信。他习惯注视别人，也习惯被注视，同时对这种注视始终保持着有礼貌的距离感。对所有质疑，他都有严密的自我逻辑闭环，看似不合理的事，在他解释中都是尽在掌握。

我们用很长时间回顾了他的童年，根据他的讲述，你可以找到他今天言行的草蛇灰线。

俞浩出生在江苏南通一个贫寒家庭，初中母亲曾带着他从村头借到村尾，凑不出50块钱。高中他拿到物理竞赛全国一等奖、保送清华，却仍被自卑感缠绕。他一度希望所有人都穿校服——因为校服是他最好的衣服。

这段经历在他生命中至少留下了两个印记：

1．自己今天所拥有的一切，都是在资源紧缺的情况下所争取来的。

2．如果假定世界是不可知的，则权威是可以挑战的。

但做企业不是开故事会，发展才能解释问题，也只有发展才能解决问题。

我们聊到了约翰·刘易斯·加迪斯的《论大战略》，该书核心观点为大战略是“将无限远大的抱负与必然有限的能力有效匹配的思维办法”。俞浩称“无比认同这句话”。

他还举了书中狐狸与刺猬的例子，好战略既要像刺猬一样坚定，又要像狐狸一样多知，要在两者之间，找到既不偏离方向，又对变化保持敏感的中线。

可外界观感恰恰相反，觉得他背离了“抱负与能力相匹配”这条黄金中线。

追觅辐射业务跨度之大令人瞠目：除工业机器人、大家电、手机等勉强算“近缘业务”外，还包括汽车、芯片、算力卫星、固态电池、火锅、零食、奶茶、国际物流等。一度看起来，追觅的边界似乎取决于世界上有多少行业。

摄影：邓攀

俞浩的“理性狂妄”，可拆解为三个层面。

第一，组织上靠风险分散而非风险承担。通过独立BU的法律结构，避免单个项目失败时风险传导至追觅主体。

第二，管理上靠规律抽象。他号称能批量生产优秀创业人才，用物理学家的思维方式替代传统管理经验。

第三，传播上信号与操作分离。“狂”是对外信号，用来吸引资本和人才、制造话题、维持生态热度，“谨慎”才是对内操作。

但表达上的自圆其说，掩盖不了常识性挑战。俞浩面前仍至少横亘着四道坎。

钱从哪来，能撑多久？

支撑这个故事的是一个多层嵌套的资金结构：主业清洁电器的造血能力、地方国资基金网络、资本市场获利。故事能讲下去的前提是，市场持续认可“追觅生态”的叙事溢价。

一旦叙事出现裂缝，200余个BU将同步承压。它们在法律层面与追觅主体独立，可当所有BU共享同一个募资管道、同一个品牌形象、同一个供应链底座时，股权隔离也无法阻断风险的系统性传导。

主业优势是否会被稀释？

追觅产品叙事呈现“双轨并行”：在主业赛道用硬创新建立信誉，在跨界赛道用“发布即存在”维持故事。两类叙事的混杂，让外界难以辨别“追觅已经做到的”与“追觅计划做到的”。

追觅主业清洁电器本是健康业务，但行业增速出现放缓，石头、科沃斯等对手虎视眈眈，大疆也准备跨界会，觉得没办法，小米实在让要，就要吧。后来石头看完说不投，我反而松了一口气。

2019年，小米邀请我们去参加生态会，我也不想去。那天昌敬迟到了大概40分钟。正好所有人自我介绍，快到我这里时，我悄悄走掉了，我不想让大家发现。

谈“授权”：2000万以下不审批

《中国企业家》：你之前微博、抖音都不怎么发，为什么这一年出现了如此陡峭的表达曲线？

俞浩：开始发视频其实是我自己的一种探索。我4月17日才发了抖音第一条自拍。因为打开一看，抖音美颜这么好看，我原来担心自己拍太丑了。微博也是，一个周末早上9点多起来我突然开始写。

我自己发微博，主要是为了解释百万亿美金到底是啥。人类财富每隔20年，最高市值的公司就会提高一个数量级。我们那时刚从CES回来，我就很高兴地把“追觅要成百万亿美金”发到了公司大群和朋友圈里，结果引发了很多讨论。

《中国企业家》：所以你认为自己不是刻意高调，是在被动解释？

俞浩：也有主动的部分。我认为企业到了一个阶段，影响面已经超越自身，你的合作伙伴、社会需要理解你。走到今天，追觅和我，都需要对整个社会负责，对整个社会进行交代。

《中国企业家》：追觅为什么要到硅谷开4天的发布会？（4月27日至30日，追觅在‌美国硅谷旧金山艺术宫‌举办了名为‌DREAME NEXT‌的全球发布会周）

俞浩：追觅从成立第一天起，就是全球化公司，海外，包括北美，是我们非常重要的市场。我们之前也在德国、法国、新加坡等海外很多国家开发布会，但这次在硅谷规模比较大。我们也邀请了一些国内的朋友去美国，所以被很多人拿来放大解读。

摄影：李艳艳

你要知道，我们在过去几年，办发布会的成本是从5万一场，逐渐升到20万一场、50万一场、100万一场，逐步积累了做大规模发布会的能力，现在才能做硅谷发布会。而且我们哪怕在5万元一场的时候，内部的要求也是ROI>10，这是我们成长必经的过程和结果。

至于硅谷发布会为什么要开四天？很简单，因为追觅旗下的BU比较多，而且我们希望可以给每一个品类足够的时间展示。就像小米发布会越来越长，讲汽车的话，留给手机、大家电的时间很少。追觅要求每个事业部的展示时间不得减少，把大家并在一起开，也是为了减少差旅费。

如果非得说贴硅谷标签，是因为大家相信硅谷叙事。我们的技术与产品，已经成为行业里最好的，可以选择一个更容易被大家接受的场合面向全球发布，仅此而已。

《中国企业家》：你有一个观念叫“用试错来代替规划”。到现在为止，你成本最大的试错是什么？

俞浩：我们从不让一个业务无底线地烧钱。内部有个原则叫“小错不断，大错不犯”。不同阶段，我会规定不同的错误上限。最早单次不超过20万，现在单次不超过2000万。

《中国企业家》：意思是2000万元以下的事你可以不审批吗？

俞浩：追觅成立至今，没有一个流程必须经过我签字完才能推行下去。但团队慢慢形成一个默契：越是这样的，他们越把这个钱当成自己的。

有时候经常我说花花花，他们心里没底，问我这笔钱到底该花5000万还是一个亿。我会跟他们一起分析，但真正需要我审批的事，没有。

比如我什么时候知道张凌赫是我们代言人的，是在朋友圈里。我说我们怎么又多了个代言人，这谁啊？小伙子不错。

《中国企业家》：2000万这个数字你是怎么算出来的？

俞浩：因为我在思考企业家精力问题。为什么很多企业到了后面一把手累得要死，团队又没有作为。一把手想放手，放手又一团乱？请问边界在哪里？很好解答，规定一个数就好了，这个数随着发展去变化。

2019年，追觅吹风机的每一条轮廓线都是我自己定的。因为那时候我只有几百万，我就盯到2000块。一条线影响我们卖不好了，可能就会决定生死。后来我们有几十亿了，我就把2000块钱变成了20万。到今天，我得假定我已经有几千亿了，那我能够看到2000万的事，已经很厉害了，对不对？

但大部分CEO没有这样一个清晰的数字，什么都要签字，一年里有半年都在签字，公司他也弄不明白。

《中国企业家》：企业家要签很多字，本身没有对错，还是看公司发展情况怎么样。

俞浩：他们决策过于集中，假如你有2000亿，事实上需要你决策、你能管的大方向不超过10个。比如做电池是新能源未来10年的大方向，好多有2000亿的老板，就一股脑地扑向了电池。因为能容纳2000亿的赛道，就那么几个。

追觅是建立了一套分级授权机制，这才是为什么假定我有几千亿，我依然能管到2000万。这个模型的参数一直在调整，因此我们能发现无数细分的品类。

《中国企业家》：但你还没有几千亿，就追觅这个规模来说，2000万还是一个很大的数字。风险是你能承受的吗？正常的财务流程，你还是要过手吧？

俞浩：不经过我。我怎么能浪费时间在流程上呢？不可能。我觉得我至少承担十个亿、几十个亿风险，都不是事。但我是非常保守的人，我依然把2000万作为条件。

《中国企业家》：那到底什么事，才一定需要你来签字呢？

俞浩：法律法规需要。首先你要假定，你的团队是可以相信还是不可以相信的，这是一个基础哲学。我假定每个人是可信的，它有几个前提。第一，追觅对所有的贪腐极严，一旦发现任何苗头的贪腐，国家法律怎么规定就怎么处理。

第二，我要保证追觅的核心成员过得好，这样他们贪腐的概率就会很低。但如果碰了，就别指望我念旧情。在这样的系统下，我认为内部的人都是可信的。

基于可信之下，我一切就都变得很轻松了。他对这笔钱花得有没有信心？有就通过。他们会更多把我当成一个导师、教练，而不是让我变成运动员。

谈管理：如何管理5万人？

《中国企业家》：追觅现在有多少人了？2022年的时候，你们员工应该有过一次激增。

俞浩：追觅有超过5万名员工，其中研发和管理超过2.3万人。我们几乎每年人数都会翻一番。我们2025年从1万人变为2万人。2026年会增长得稍微多一点，员工规模会跟收入增长相匹配。

《中国企业家》：这样的团队激增，对你来说管理上会有什么挑战？

俞浩：没有挑战，越来越轻松。

《中国企业家》：这一点我觉得你过于理想化了，员工有什么事才会找你？

俞浩：是我去骚扰他们，要不然我躺那睡一个月，也不会有什么影响。他们自己决策，他们是主人啊。

《中国企业家》：但在股权上，他们不是完整意义上的“主人”，和创业者还是有差别的。

俞浩：最重要的是，事能不能做成，成功了老板会不会亏待大家，就这两条。

《中国企业家》：从法律风险上BU可以隔离，但叙事上BU要共享追觅和你的IP，完全意义上的隔离是做不到的。

俞浩：所以我们追求最大限度的隔离。我们采用多品牌，BU也有独立品牌。品牌一定程度上也是隔离的，但的确像你说的，做不到完全。

《中国企业家》：用这种方式来管理一个几万人的公司真的可以吗？我比较怀疑。

俞浩：太可以了。因为我有200多个公司，那些CEO比我负责多了，他们把着事呢。我今天员工要发福利，发的钱还是各个BU自己赚的钱。

《中国企业家》：是否有员工不认同你的管理方式？

俞浩：有的话我心里还安全一点，但我不会为此去改变策略。

《中国企业家》：你把公司管理基石定义为“爱与信任”，这听起来很理想主义。

俞浩：好多年前，有个人问，你妈妈是怎么培养你的？我顿时愣住了。她没培养我，但她就是无条件相信我。

高中的时候，我有一次犯错误，老师叫妈妈过来。一般妈妈见完之后，肯定会想揍死他吧。我妈妈还担心我，说你没吓着吧？这好像是个不合格的家长，但这件事激励了我，我那时候就下定决心，我一定要上清华。

后来，我发现爱与信任是非常大的动力，从那以后，我就把公司管理基石定义为爱与信任。

《中国企业家》：你发黄金、发红包、请全员吃夜宵，都是临时起意吗？

俞浩：有一次晚上，11点多了，忽然好想吃夜宵。我就在群里说，请大家吃夜宵吧，花了500万请全员吃夜宵，完全凭感觉。

我可能那一天感觉员工做得很好，就想给他涨2万。有一天我心情挺好，拉了接近10个、20个群，给员工涨薪。拉完一数，10分钟，又给我花出去几千万。但末位10%的淘汰还是要做的，这是冷酷的数学部分。

2024年5月27日23：07，俞浩在公司群里说想请大家吃夜宵。来源：受访者

《中国企业家》：你说过，一秒钟可以把股份全部分给员工。你真的这么想？

俞浩：等有一天我想明白了，一秒钟可以全部分给员工。胖东来不是把40亿分给大家了吗？我非常认可，我也一定会这么做。

我脑子已经无数次脑补过，回家种地的场景。我羡慕华盛顿解甲归田，回到自己的庄园去骑马。我觉得我最后一定是过上了自由自在的生活，不然钱是一个累赘。

谈“资金来源”：我们有比较多的危机感

《中国企业家》：那我们就来谈谈钱吧，你现在的资金来源主要是哪里？

俞浩：自有资金、经营利润，还有基金。

《中国企业家》：基金应该更像CVC吧？

俞浩：跟一般的CVC不一样。追觅实际上是作为产业方，与新锐管理机构以及各地政府合作，设立了多个产业基金。

我们自己作为产业方，在产业链深度上比较有优势。我们在合作的产业基金投资的一些领域，上游软硬件、工业机器人、服务机器人等方向上，有完整的产业认知和项目储备。

《中国企业家》：你们在产能落地上具体是怎么布局的？

俞浩：我们的项目落地能力很成熟。在高速增长、已经成熟的业务，如扫地机、洗地机等，也是有新增产能落地需求的，比如与绍兴合作的扫地机器人生产基地。同时，那些孵化的项目，也有生产制造落地需求，比如我们的割草机项目，是和苏州吴中在合作。这些与地方政府产业链补强的招商诉求，是高度契合的。

追觅扫地机器人绍兴生产基地内，工人正在组装产品。来源：受访者

《中国企业家》：你似乎一直对融资比较擅长，这方面是如何思考和决策的？

俞浩：因为我们有比较多的危机感。2021年，资本市场特别好，海外需求激增，我们的估值被拉高。但我觉得不对，还是准备过冬吧。我5月份启动融资，见了12家机构，9月30号完成打款，10月15号二级市场就开始转冷，晚一周可能都交付不了。

谈创新：天天把第一性原理挂在嘴边的，多数是挂羊头卖狗肉

《中国企业家》：你说过“大部分人考虑的是现象，我思考的是规律”。能否展开讲一下？

俞浩：追觅走到现在，最重要的就是战略选择能力。

我小时候给我妈出主意。那时候村里种棉花还是种大豆，我跟我妈说，反着种就行。别人家种棉花，我们就种大豆，别人家种大豆，我们就种棉花。本质是稀缺性，你应该种更稀缺那个。我妈照做了，果然有效果。

创业也要反着来，不然你的策略收益就很低。大部分人讨论的是现象，我们每每讨论的是规律。

《中国企业家》：你总爱讲第一性原理，你理解的第一性原理是什么？

俞浩：那些天天挂在嘴边的“第一性原理”，大多是挂羊头卖狗肉。马斯克说人是靠视觉的，所以汽车只用视觉，这叫第一性原理？放屁。他创业时雷达几十万美元一个，他用不起。他要是有禾赛的能力，他一定会说雷达是第一性原理。

他没意识到雷达能从几十万降到2000块，然后觉得这是第一性原理，这不搞笑吗？

所以我们2017年做扫地机器人时，雷达和视觉一起做。一颗雷达大概120块钱，一个摄像头芯片30块。可处理视觉所需要的处理器规模更大，处理器和内存上要多增加200块。在扫地机上用视觉不仅不便宜，而且更贵。但视觉是被动信号，雷达是主动信号，数据要精准得多。

在追觅科技园区测试的追觅割草机器人。摄影：邓攀

《中国企业家》：沿着这个问题说，那你对创新本质的理解是什么？

俞浩：我2019年去过旧金山的禅修中心，就是乔布斯去过的那个。走进去看到：一个日式建筑让我们做禅修，出来一个住持是个老外，那个寺的名字是个中文名字。那一刻，我觉得荒谬极了。

但我也开始意识到，创新其实就是把东西mix到一起。你看乔布斯做iPhone，把欧洲的设计、日本的工匠精神、高精度工艺，和美国的创新科技结合在一起。他很早就做禅修，从日本的索尼获得了很多经验。

当时在硅谷往山上开车的时候，发现手机逐渐没信号了。你就立刻理解了为什么马斯克要做星链，因为他在南非出生，大学在加拿大，地广人稀，那可不就觉得星链是第一性原理吗。

但马斯克缺少精细加工的品位。你去看他的经历，没有日本、欧洲的东西，所以他的车糙得一塌糊涂。大家认为苹果代表手机，特斯拉代表汽车，我认为特斯拉代表不了。如果我们能把精细加工这部分做好，一定能做得比他更好。

《中国企业家》：创新mix的尺度该怎么把握，怎么定义是mix还是大杂烩？

俞浩：规律是可知的，mix的规律是确定的。但你到底mix了什么，消费者要认。

这也是为什么我从去年开始，车一直在上测试。我可以冒着被说“抄袭布加迪”的风险，本质是因为他现在看到的和最后生产的那辆，根本不是一辆车。但通过这种方式，我能看到消费者的反馈，理解他们到底喜欢什么。我们会不断调整，直到他们都觉得好看、厉害、有点真东西。代价是我得提前开放信息，但这就是“世界不可知”的落地方法。

《中国企业家》：创新太非主流了，风险也会增加吧？

俞浩：所以我们经常两种方案都做。没有哪种是绝对好的，要看工程问题怎么解决。

但这个思辨过程，让我们不迷信世界上只有硅谷的唯一答案。我也不觉得我是唯一答案，我也有可能错，所以我们都做。那些盲目相信马斯克一定对的人，才是狂妄的。

《中国企业家》：所以你欣赏什么样的企业家？

俞浩：之前我就说过，山姆·阿尔特曼不如马斯克，马斯克不如乔布斯。

最直观的表现是经营。马斯克的这些业务，我怀疑加起来也没挣过钱。SpaceX去年大概亏了200亿美元。特斯拉历史上没挣多少钱，利润还在下滑。我们总是给他找很多理由，说他想做人形机器人，要做芯片，不做汽车了。都是扯淡，竞争得过，他一定会继续做的，就是竞争不过。

《中国企业家》：我发现你对有愿景但是挣不到钱的公司，总是心存怀疑的。

俞浩：是的。市场有两种投票，市值是对未来的投票，挣钱是对企业交付产品对不对的投票。如果不挣钱，就表明你是错的。挣钱能力是一种交付，是这个组织经营结果的表现。

谈理想与现实：小王子、星空与墓志铭

《中国企业家》：很长一段日子，你的微信头像都是小王子。这是为什么？

俞浩：小王子是我内心非常纯粹的一个追求。我抗拒虚伪，无论主观虚伪，还是人人虚伪而不自知。我希望寻找世界的真相，可能这也是很多人猜测我是“富二代”的理由之一。我的内心没有对世界的仇恨。

我伯父家里曾经也很穷。但我很小的时候就跟他说，“总有太阳从我们家门前经过的时候。”我上初中的时候还有同学给我家实名捐过款，一般这会让孩子有自卑心理，但我没有。同学们都非常喜欢我，非常宠我。上初三的时候，还有同学帮我洗衣服，你可以用“宠爱”来理解。

后来再难，也难不过小时候。我常常觉得，自己现在的努力，对不起当时的自己。如果我当时是那个小孩，我想好好疼爱他。

《中国企业家》：你是个容易动情的人吗？什么时候你会哭？

俞浩：基本都是被感动的。比如我们的汽车项目叫“星空计划”，其实在2011年就定下来了。那时候中国有雾霾，我们想，每造一辆新能源车就命名天上一个星座。等把星星造完了，天气应该好了。

俞浩在清华大学期间研究自动驾驶汽车，项目名称是“skyMove（星空计划）”。来源：受访者

还有一个叫“星野”，跨越山海，为你而来。有段时间有点委屈，但你想到翻山越岭、穿过隧道，天上挂满星星，微风和煦，阳光扑面……你知道就是为了那一刻。

通常等到了那一刻的时候，我已经挥挥手，不带走一片云彩了。摩西最终也没到达应许之地，他想象带大家到那里，已经是最大的犒赏。等真到了，他就该跟众人告别了。

《中国企业家》：你说要把股份都给员工，所以你欣赏胖东来的于东来吗？

俞浩：你猜？我去年唯一一次去许昌，就是为了胖东来。我们跟胖东来的很多东西，表面上用词相反，内里确实高度一致。胖东来的员工是以一线销服为主，我们主要是研发人员为主。

《中国企业家》：你是因为认同他“快乐做事”的观念？

俞浩：我认同的是企业。首先，企业赚到钱分给员工，包括他退休了要把公司的钱分给员工，这个我非常认可。第二，要对用户、客户好。

第三，他对员工有很多教育，但他跟追觅不一样，追觅更偏启发式。胖东来内部要学习胖东来语录，我们不能这样。动不动往墙上贴语录，员工会反感。追觅的教育都是我在漫不经心地分享朋友圈，有点像TED。

另外讲个细节，是我到现场才感受到的，别人买鱼担心里面有激素，但胖东来所有的鱼进货回来后，先在外面一个池子养14天。14天之后，体内的添加剂就排掉了。鱼会稍微瘦一点点，但卖得比外面贵10%。也就是说，他加了一个“排出添加剂”的动作，多卖10%。追觅N+1干的就是这个事，只不过我们是加在科技参数上。

《中国企业家》：你现在最恐惧的是什么？

俞浩：有段时间我甚至犹豫要不要让员工成长慢一点。但两周之后，猛然惊醒。我给朋友打电话，讲着讲着都有点要哭了。

我说我最担心的是自己变了。如果我变成不是那个我了，那才是可怕的。两周后，我把思维切换过来，我要培养更多的人。善良是一种选择。

《中国企业家》：你在年会上说希望大家财务自由，这是场面话吗？

俞浩：我在年会上说“希望若干年后能成为世界首富”，后来还有第二句：追觅的同学们和朋友们都能财务自由。我永远不会忘了他们。

《中国企业家》：你在社交媒体上爱骂人，看起来情绪很饱满，是在刻意打造“活人感”的人设吗？

俞浩：哪有什么人设，我只是为了让自己不累。我做这么多项目，今天讨论算法，明天讨论发动机，都隔着老远。如果每一个形象都要包装和演，我得累成什么样？但是我发现，只要去接触别人，他们接触到我真实的一面，都是喜欢我的，那我就更不需要演了。

如果我假装温良恭俭让，哪天内部批评员工的视频传出去，大家发现，哦，原来他是个这样的人，那才是人设崩塌。经常让自己“小崩”一下挺好的，不会出现大的系统风险。你不犯错，怎么知道边界在哪里？

《中国企业家》：你的朋友圈和微博，特别爱用感叹号，几乎每句话都用。是有什么用意吗？

俞浩：我一不小心就会控制不住passion，这其实是会消耗我自己的。但我为什么经常凌晨一点、两点，想到了就发？因为你到第二天就写不出那个句子了。只有那个点情绪最浓烈，浓烈了就要发。

当你管理一个企业时，你浑身每个毛孔都在传达你到底在意什么，所以你要珍惜这样的情绪。那些结尾是“句号”的句子我也不用发，太婆婆妈妈了。一定是感情非常浓烈到打叹号的，我才会发。

《中国企业家》：所以你到底是不是一个“狂妄”的人？

俞浩：我到现在都在跟所有人不停解释，追觅是什么、要做什么，所以表现出来可能有点高调。网络上很多人只是通过一些剪辑、片段来知道我，从而评价我。

《中国企业家》：你一直对生死有很多考虑。你想过离开的时候，墓志铭上写什么吗？

俞浩：上大学时我就想得很清楚：这里留下了一串探索者的足迹。

我想象如果人类真的有天堂，我希望天堂里有一个乡村花园，里面住着爱迪生、牛顿、福特、爱因斯坦这些人。我能跟他们成为邻居，也不需要干啥，就在路上一起散个步，这一直是我最大的精神追求。

责任编辑：王翔