娃哈哈失“宗”后，“娃”字辈竞争成焦点
文 |财观二姐
宗馥莉辞职后，搞笑的一幕来了。
先是亲叔叔宗泽后发朋友圈诉说宗馥莉德才不足，难担大任，后在宗馥莉推出新品牌娃小宗之际，宗泽后又宣布推出娃小智，势必要与其一较高下。
真的不是一家人不进一家门。
就连品牌起名字也仅仅只是一字之差。
要说“娃小智”这一商业行为背后没有私人恩怨，恐怕很难令人信服。
这也意味着，接下来娃哈哈与娃小宗、娃小智将在同一赛道竞争。
娃哈哈此前万万没想到，自己的竞争对手不再只是农夫山泉，而是自己的原董事长与创始人的弟弟。
果然，坚固的堡垒往往从内部开始瓦解。
事到如今，面对这场以宗家遗产争夺为导火索的商业内战，娃哈哈已经损失太多了。
迄今为止，娃哈哈失去了什么？
娃哈哈在宗庆后带领下，从草莽时代拼杀到如今的辉煌，成为凝聚中国一代人情感记忆的国货品牌。
但眼看起高楼，眼看楼塌了。
短短一年时间，娃哈哈经历工人维权，内部管理动荡，品牌信任动摇，以及如今的董事长辞职。
更绝的是，由于娃哈哈长期推进品牌改革，其真正的核心业务早已深度绑定在几大“内部派系”身上，其中最核心的就是宗馥莉掌控的“宏胜系”。
宏胜不仅负责娃哈哈的生产，还几乎包揽了所有配套环节。也正因如此，宗馥莉在辞职董事长后，才有底气打造新品牌“娃小宗”。
据悉，宏胜系此前承担了娃哈哈约三分之一的产能，其代工的AD钙奶、营养快线等核心产品，市场占有率超过六成。
尽管娃哈哈在自建基地去弥补功课，比如西安、成都工厂相继投产，不过2025上半年仍不得不让今麦郎代工，品控翻车、信任危机接连引爆热搜。
更重要的是，宏胜系把2 000多名技术大拿和供应链“老法师”打包带走，留给娃哈哈的所剩不多，就算新厂机器转起来，没有这批行业精英，想爬满设计产能，时间成本也将以“年”为单位计算。
在渠道上，娃哈哈同样依赖宏胜系。
2024年起，娃哈哈经销体系历经多轮调整：4月，宗馥莉要求销售公司骨干与管理层改与宏胜签劳动合同；10月，部分经销商被取消资格；11月，14个区域经销商协议换签。
最终，2025销售年度，西藏、青海两省经销商转由拉萨宏胜销售公司合作，黑龙江、吉林、辽东等共12个市场经销商转由杭州宏胜销售公司合作。
根据南方周末信息透露，目前90%以上的娃哈哈系列产品的经销均由宏胜系负责。
可以说，宗馥莉一走了之，宏胜系若彻底剥离，等于直接伤到娃哈哈的“利润主动脉”，接下来利润有可能“跳水式”塌方。
不过，娃哈哈最值钱的就是商标，价值大约900亿，这一核心资产还在娃哈哈手中。
其背后代表的是娃哈哈几十年如一日的口碑沉淀。
宗馥莉离职导火索就是商标使用权博弈。
使用“娃哈哈”商标必须全体股东一致同意，宗馥莉无法单独使用。
这也是为什么宗馥莉不得不另起炉灶，注册“娃小宗”商标的原因。
此外，宗泽后在宗馥莉离职这一敏感时间点推出“娃小智”，也可能看准了时机，借助这波热度来扩大品牌影响。
其招商人员更是表示，娃小智产品线包含AD钙奶、矿泉水、椰子水、八宝粥等，全面对标娃哈哈产品，价格甚至比娃哈哈还便宜。
说白了，“娃小宗”“娃小智”这些名字，就是贴着“娃哈哈”的品牌蹭出来的“亲戚”。
消费者一眼看过去，很容易把它们当成娃哈哈的“亲儿子”，很难分得清谁是谁？
满货架的“葫芦娃”们一拥而上，娃哈哈原本独一份的脸谱被撕成好多张，越看越模糊，娃哈哈品牌价值正在被稀释。
按照巴菲特的理论，快消品最硬的护城河就是品牌效应。
就像把依云和娃哈哈倒进玻璃杯里，舌头可能分不出高低，但大脑就是肯为依云多付那几倍差价——这就是差异化认知构成的品牌效应。
如今“山寨娃”们成群结队，护城河的水位正被一点点放掉。
现在娃哈哈品牌价值还值900亿，经历这档子事儿之后，有可能成为历史高点。
这场内战，对娃哈哈造成最大的损失莫过于几十年积累的品牌价值正在流失。
此前中国商业也有着相似案例，像加多宝与王老吉，十年了，仍在围绕商标争执不休。
最终消费者早已对“谁才是王老吉”失去兴趣，转而选择柠檬茶、气泡水等新品类，品牌情感价值被法律战消耗殆尽，迎来了双输的局面。
对于公司来讲，内斗哪有赢家？
娃哈哈品牌价值流失，宗馥莉就能如愿以偿把娃小宗带到娃哈哈的高度吗？
最终的结果很可能就是输了面子，也输了里子，让利给原本的竞争对手。
农夫山泉与钟睒睒在宗庆后去世后，遭遇到前所未有谣言与网络攻击，农夫山泉业绩也一度由此受到阴影。
如今也算上演商业版的“天道轮回”，娃哈哈内斗不止，这为农夫山泉进一步扩张市场份额提供了机会。
去年春末，农夫山泉便携绿瓶纯净水突然杀向娃哈哈腹地，部分终端甚至把价格压到0.66元/瓶，通过低价直切对方基本盘，如今娃哈哈内斗不止，面临的竞争压力更大。
这也印证了中国传统的价值观，“家和万事兴，和气才能生财”。
宗馥莉辞职，背后是理念的偏差？
造成娃哈哈如今的局面，肯定无法绕开宗馥莉这个关键人。
不过也绕不开宗庆后为其留下来接班困境。
在宗泽后时期的娃哈哈，公司管理是典型的“家长制”范本。
娃哈哈甚至没有副总裁，大小事务基本上都归宗泽后管；
公司也没有严格的财务预算，用钱需要向上打报告；靠“家文化”情分留住元老，决策快但极度依赖宗庆后的个人经验；
而且宗庆后向娃哈哈员工承诺不裁撤45岁以上的员工，在员工中也有着强大影响力。
以此产生整个公司上下围绕宗庆后运作的管理方式，但这种家长式管理非常依赖个人威望以及对中国人情世故的理解。
不过宗馥莉从小就赴美留学，学得是西方那套现代公司管理流程，更信奉公司制度化、标准化。
就像宗馥莉在此前接受采访说，她希望用职业经理人来做公司管理，不希望公司创始人等于形象代言人。
可以看出宗馥莉和宗庆后的管理理念基本上相悖而行。
理念的相悖在宗馥莉彻底接手娃哈哈后，转化为内部矛盾的爆发。
2024年8月正式接掌娃哈哈后，宗馥莉上来就采取激进方式，想要把公司从“重人情”调整为“重制度”，但公司内部利益的平衡就是靠人情维系的，调整意味着平衡被打破，冲突自然而然出现。
比如把6000名员工劳动合同整体转签至宏胜饮料，同时取消沿用多年的“干股”分红。
但一纸变动触动老臣利益，53名退休职工联手起诉她和集团，要求法院判令股权回购无效，改革瞬间变成维权风暴。
同时宗馥莉在架构重组中把部分元老边缘化，引发反弹。
宗庆后堂弟宗伟拒绝并入宏胜，另创“沪小娃”；多地厂长与销售骨干因利益收缩而暗生不满，一位退休高管更公开质疑，内部出现罕见杂音。
去年宗馥莉通过辞职“以退为进”，让内部不得不为其妥协。
但别忘了，宗馥莉之所以能够“以退为进”，也是因为宗庆后刚刚去世，个人威望还在，消费者当时对宗庆后有着强烈的情感认同，这是内部妥协的市场基础。
甚至说，宗馥莉当时能“以退为进”也是因为父亲的人情所在。
但如今随着宗庆后被曝光有私生子，个人威望如今在消费者心中荡然无存，甚至娃哈哈品牌也受到重要影响。
宗馥莉个人威望在内部也没完全建立，改革自然越来越难以维系。
对于此时宗馥莉而言，“金蝉脱壳”或许是实现商业理想抱负的最好办法。
但是娃哈哈有着国资背景，最大股东是杭州国资委，并不是宗家的一言堂。
而宗馥莉距离脱壳成功就差个商标授权，但这也是最难的一步，商标作为娃哈哈核心资产，股东们不可能让步。
2024年底，国资股东以公司章程和《公司法》第43条为依据，否决了宗馥莉授权宏胜系使用“娃哈哈”商标的提议。
如今又再次因为商标缘由，宗馥莉直接选择了辞职，进行自主创业，直接从“接班人”转化为“创业者”。
只是可惜的是，宗庆后多年来培养宗馥莉成为接班人，最终宗馥莉没有按照他的心愿走下去。
宗庆后曾说过，“娃哈哈是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”
但这并不是宗馥莉的梦，宗馥莉的追求或许与宗庆后起初就不相同。
这场风波背后再度抛出了一个经典命题：当家族企业的代际接力棒从“创一代”移至“继二代”手中，两代人的认知框架与价值坐标往往已悄然错位，于是，治理传承的悖论被赤裸揭开：究竟应由父辈的图腾式权威让位于子代的制度重构，还是子代的改革冲动必须向父辈的精神遗产俯首？
(来源：钛媒体)
关联资讯:
【钛晨报】吴清最新发声，透露资本市场四大未来路线；鼎信通讯连续两涨停，再次澄清与平头哥合作；科创成长层首家新发行企业来了
【钛晨报】事关国补后续、整治内卷式竞争等，国家发改委最新发布会要点速览15条；理想汽车回应理想i8与乘龙卡车安全性碰撞测试；美关税政策致伯克希尔-哈撒韦利润下滑
