郑州银行人事震荡下的业绩迷局
文 | 超新星财经
2026年2月，一则公告将郑州银行再次推向舆论风口。
公告显示，近日，郑州银行董事会收到李红的辞职报告，其因个人原因辞去该行执行董事、行长等职务。此时距离李红2025年1月正式就任，尚不足13个月。
这位被寄予厚望的行长，却在仅一年后便匆匆离场。李红的离任并非孤立事件，而是郑州银行近年来管理层频频更换的最新注脚。
从2023年原董事长王天宇被“双开”，到2025年上半年6名高管密集离任，再到如今行长空缺、核心岗位空缺，这家全国首家“A+H”股上市城商行，正在经历一场大的人事变动。
有投资者不禁问：当高管更替成为常态，战略定力与业绩韧性还能维持多久？
01 人事变动
李红的任职曾被视为郑州银行引入“外部活水”。
据了解，李红生于1970年，是中国人民大学财务会计专业经济学学士，对外经济贸易大学高级管理人员工商管理硕士。自2008年起，李红于邮储银行北京分行任职达16年，曾任计划财务部总经理、高级业务经理、副行长等职务，拥有对公司业务、金融同业、风险管理等方面的经验。
作为邮储银行北京分行的老将，李红分管过计划财务、公司业务、风险管理等多个核心板块，履历不可谓不亮眼。
在任内，李红带领郑州银行也交出了一份相对稳健的业绩答卷，2025年前三季度营收增长3.91%、归母净利润增长1.56%，扭转了此前连年下滑的颓势。
但仅仅一年后，李红便匆匆辞任。
2025年上半年，郑州银行董监高离任人数就达到11名，涉及多个核心岗位。其中，副行长傅春乔、郭志彬、孙海刚，行长助理李红（与行长同名）、刘久庆、李磊相继离任。同时，王丹、王世豪、李燕燕、李淑贤、宋科等5名董事也在同期离任。
如此密集的高层变动，在上市城商行中并不多见。
不过，面对高管团队的缺口，郑州银行也在紧急补位。在李红辞职公告发布同日，还一同发布了副行长的聘任公告，聘任具有国开行背景王森涛为本行副行长。此前两个月，郑州银行行长助理高瑞和首席风险官潘峰的任职资格也才刚刚获批。
目前，郑州银行的高管团队共有6名，包括2名副行长孙润华、王森涛，董事会秘书韩慧丽，2名行长助理张厚林、高瑞和首席风险官潘峰。
对比重庆银行、青岛银行等同业“1行长+3至4名副行长”的常规配置，郑州银行的管理团队堪称“精简版”。
02 业绩迷局
2025年，郑州银行的业绩数据呈现出复杂的两面性。
数据显示，2025前三季度，郑州银行实现营业收入93.95亿元，同比增长3.91%；归母净利润22.79亿元，同比增长1.56%。
这份业绩，从表面上看是一份双增的答卷，扭转了2022年至2024年营收连年下滑的颓势。
但细究可以发现，第三季度单季，营收增长2.15%，而净利润增速骤降至0.22%，扣非后净利润增速更是低至0.01%，暴露出“增收不增利”的尴尬。
拆解郑州银行的收入结构，可以发现，2025年上半年，郑州银行投资收益同比暴增111.1%至12.29亿元，成为非息收入增长的主力军。而同期利息净收入仅微增1.04%，手续费及佣金净收入更是同比下降7.09%。
换言之，郑州银行的业绩回暖，并非源自主营业务的实质性改善，而是依靠债券投资等阶段性收益的“临时输血”。这种增长模式的可持续性存疑，一旦市场环境变化，投资收益波动，业绩的脆弱性将暴露无遗。
同时，信用减值损失仍在持续侵蚀利润空间。2025年上半年，郑州银行信用减值损失31.72亿元，同比增长10.86%；前三季度这一数字持续扩大，这也反映出郑州银行的资产质量压力并未根本缓解。
郑州银行的资产质量同样不容乐观。尽管2025年三季度末不良贷款率降至1.76%，仍高于商业银行同期平均水平。
更值得警惕的是，部分行业的不良贷款率居高不下。截至2025年6月末，郑州银行房地产业不良率高达9.75%，住宿和餐饮业不良贷款率更是达到骇人的33.02%，农林牧渔业4.4%，批发和零售业3.84%。
另外，2025年三季度末，关注类贷款金额同比增长5.70%，次级类贷款更是同比大增38.33%。这意味着一些资产正处不良边缘，未来向下迁徙的压力巨大。
03 谁是郑州银行的“镜子”？
郑州银行的困境并非孤例，但城商行阵营中，同样不乏穿越周期、稳健前行的“优等生”，为行业提供了可资借鉴的突围样本。
以宁波银行为例，2025年该行深入推进“增活期、做代发、抓营收”经营主线，全年新增存款中活期存款占比超过70%，存款付息率同比下降33BP。正是这一低成本资金优势，支撑其不良贷款率连续18年保持在1%以下，2025年末仅为0.76%，拨备覆盖率高达373.16%。
杭州银行同样受益于清晰的战略定力，2025年制造业、科技、绿色贷款增速均超22%，业务结构持续优化。正是这种深耕实体的布局，守住了风险底线，不良贷款率稳定在0.76%，拨备覆盖率高达502.24%，风险抵补能力稳居行业第一梯队。
对郑州银行而言，当务之急或许并非追逐短期业绩回暖，而是从根源入手：
首先，尽快补齐核心管理岗位，让管理团队走向“战斗团队”，重塑战略执行的连续性。首席信息官空缺两年、行长再度悬缺，这样的“关键岗位真空”不能再持续。
其次，完善治理结构，让董事会、监事会真正发挥制衡作用，避免“一年一换帅”的恶性循环。
其三，重构业务模式与增长逻辑，摆脱对投资收益的过度依赖，深耕本土、聚焦实体。郑州银行在政策性科创金融领域已有布局，贷款余额达482.69亿元，这或可成为战略转型的突破口。
最后，优化信贷结构，化解存量风险。房地产业9.75%的不良率、住宿餐饮业33.02%的不良率，是悬在该行头上的“两把刀”。
城商行的发展之路从来不是坦途，但“优等生”的实践证明：只要战略清晰、治理完善、执行有力，中小银行同样可以在激烈的市场竞争中占据一席之地。
郑州银行能否从这场持续数年的“阵痛期”中走出，重拾先发优势？答案，或许就藏在它接下来的每一次变革抉择之中。
(来源：钛媒体)
