3人团队掌管300亿保费？保险业高管的生死减法
最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精简至5人。
这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型的必然选择。
高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主力”
“以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 2020 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下家”。
行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。
更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 + 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以上职务。
比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费” 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.11%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才 3000 万，根本扛不住”。
头部险企虽未走到 “3 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。
外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技官李明解释道。
监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦身” 成必然
“高管减员不是选择题，是生存题。” 在 2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监管、成本、科技三重压力下的必然结果。
偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 “第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家被要求限期整改，否则暂停新产品备案。
“以前可以‘因人设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。
华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”。
对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 - 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 300 万元区间。
“我们 2024 年净利润才 1500 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让理赔效率提升了 30%”。
即便是头部险企，也在通过精简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。
此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层” 失去存在意义。
中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。
平安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下的精力用来做客户服务创新”。
此外，战略聚焦、股权变动等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。史带财险总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自然不需要那么多人”。
中小险企告别 “高管天团”，极简架构如何活下去？
“3 人团队能管好一家保险公司吗？” 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为止较为成功的案例：
模式一：“核心 3 人 + 外包生态”，把非核心职能 “甩出去”
比亚迪财险的 “3 人核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与当地第三方公司合作。
“我们只保留‘大脑’和‘心脏’，把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”。
这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低于行业均值 1.2%。
模式二：“共享高管”，中小险企抱团降成本
“与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。
“共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 CFO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。
目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。
模式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级
“以前公司有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 - 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自动跟踪进度。
比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。
这种模式下，公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。
从 “砍人砍网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？
当高管、人员、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦中文网提供了以下四个维度：
一是产品端淘汰低效产品，聚焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 30% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。
中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的成本都能降下来。” 该公司总经理说。
二是运营端全流程智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，核保团队从 50 人减至 20 人。
理赔端的智能化更显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该险企理赔负责人说。
三是渠道端强化线上化和独家合作，降低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远低于行业均值 150 元。
银保渠道则从 “多渠道合作” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿银保部负责人说。
四是资金端优化资产负债匹配，降低 “资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利差损风险”。
负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 2020 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期现金流压力。
正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”，更是管理逻辑的 “价值重构”。
对于中小险企而言，未来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户、控制风险的能力来定义？
正如银保监会相关负责人在近期讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程）
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(来源：钛媒体)
