詹姆斯·昆西：百年老店可口可乐是如何改造自己的组织的？
（来源：金科之家网）
詹姆斯·昆西（James Quincey）在可口可乐的九年CEO任期，将在2026年3月正式画上句号。
这家全球最大的软饮料公司，在他接手时正面临一个尴尬的局面：2016年营收已经跌到了418亿美元，相比2012年的480亿高点，整整缩水了60多亿。
如果你去翻看詹姆斯·昆西的履历，会发现一个有趣的细节。这个英国人并不是那种典型的快消品狂人，他在加入可口可乐之前，是贝恩与麦肯锡合资公司的策略咨询合伙人。
这种“咨询顾问”出身的背景，让他看待这家百年企业的方式，更像是在看一张需要重新排列组合的拼图。
以下是他在组织构建上的三个核心动作：
一、先把包袱卸下来：从重资产到轻资产
1.砍掉沉重的肉身
詹姆斯·昆西上任干的第一件大事，就是把可口可乐的瓶装业务给剥离出去。
很多人不知道，在2015年，灌装业务还占了可口可乐总收入的51.7%。这意味着公司既要管品牌配方，又要管玻璃瓶子的生产、搬运和库存。
但瓶装业务毛利率低，且极度依赖本地化运营。
詹姆斯·昆西的逻辑很清晰：可口可乐真正的核心是浓缩液和品牌，那些又重又累的活儿，应该交给本地合作伙伴。
2.财务数字的“先降后升”
这一刀切下去，最直接的后果是营收数字非常难看。
2017年，灌装业务收入占比骤降至29.7%，报表营收直接下滑到了351亿美元。很多分析师当时都在问：这公司是不是不行了？
但詹姆斯·昆西顶住了压力。
他把中国的瓶装厂卖给了中粮和太古，在美国和全球市场也做了同样的操作。
结果是什么？到了2023年，可口可乐的净利润飙升至107亿美元，创下历史第二高的纪录。
股价也从当时的35美元左右，涨到了现在的70美元以上。
这就是“收拳”为了更好“出击”的逻辑：虽然营收口径变小了，但利润变厚了，抗风险能力也更强了。
二、消灭中间商与拥抱机器人
1.“猎杀僵尸”与砍掉中层
在詹姆斯·昆西的词典里，有一个词叫“Zombie Hunter”（僵尸猎人）。
2020年到2021年，他砍掉了数百个“僵尸品牌”——那些Odwalla果汁、Tab可乐，虽然还活着，但吃着供应链的资源，产不出多少利润。
这种理工男式的逻辑，后来延续到了组织架构上。
2026年初，可口可乐亚特兰大总部进行了一轮裁员。虽然只有75人，但信号极强：被裁的不是一线销售，而是总部的职能人员。
在跨国公司的组织社会学里，总部往往是“大企业病”的高发地，各种协调员、分析师层出不穷。
詹姆斯·昆西通过这次裁员传递了一个信号：在AI时代，那些只负责“传递信息”的中间层，是多余的。
2.让AI直接干活
与其说詹姆斯·昆西在裁员，不如说他在换脑。
他和微软签了一个为期五年、价值11亿美元的合作，全面引入AI。
效果是立竿见影的。
AI驱动的销售预测准确率，从70%提升到了90%，直接带动了销售额增长。
甚至在营销端，可口可乐已经开始用生成式AI做广告和创意。2024年的圣诞广告，就是AI做的。
在詹姆斯·昆西的蓝图里，未来的组织应该是扁平的：数据直接驱动决策，而不是靠层层PPT汇报。
三、战略的“收”与“放”
1.从500个新品的试错中抽身
詹姆斯·昆西对中国市场的认知，也经历了一场从“放”到“收”的转变。
2017年到2019年，他曾试图通过大量的新品试错来寻找机会，一口气推出了500多个产品。
但后来他发现，这种打法在本土品牌面前，显得笨重且低效。
于是他转向了“聚焦核心”。
在中国市场确立了“4+N”战略，只围绕可口可乐、雪碧、美汁源、纯悦四大核心品牌做文章。
2.承认“不赚钱的生意就不做”
詹姆斯·昆西非常务实，甚至可以说冷酷。
他在一次财报会议上坦言：“我们在中国市场降低了包装水的优先级，因为这不赚钱。”
这种“战略性放弃”虽然导致中国市场销量有些波动，但保住了利润率。
他把资源腾出来，投向了毛利率更高的无糖产品和智能工厂。例如在陕西、郑州、大湾区投建的工厂，都围绕核心品类生产，引入了AI调度和光伏发电。
3.他也留下了遗憾
当然，詹姆斯·昆西并非完人。
他收购了Costa，试图进军咖啡市场，但没能在中国享受到咖啡消费的红利。
在无糖茶这个赛道上，面对农夫山泉“东方树叶”的崛起，可口可乐的“淳茶舍”始终像个追赶者。
这些遗憾，可能正是他留给继任者柏瑞凯的“作业”。
四、总结
詹姆斯·昆西这九年，完成了一件事：让可口可乐从一家“卖糖水”的制造业公司，变成了一家“管品牌”的科技型公司。
无论是剥离瓶装厂，还是引入AI，他都在试图回答一个问题：当红利消失、竞争加剧时，组织如何保持敏捷？
他用行动给出的答案是：如果肉身太沉重，就卸下包袱；如果中间层太臃肿，就砍掉层级；如果不赚钱，就果断放弃。
对于当下的很多企业来说，这种“取舍”的魄力，或许比如何增长更难，也更值得琢磨。
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