图片来源：Lenny‘s Podcast

在AGI被神化为“终极解法”的当下，Peter Deng——一位横跨Facebook、Instagram、Uber到OpenAI的产品领袖，却给出了完全不同的答案。在这期《Lenny’s Podcast》中，他罕见现身，首次系统分享了自己关于人类、技术与产品未来的理解，也毫不掩饰地指出：超级智能的本质不是自动化一切，而是激发人类前所未有的创造力与组织力。他认为，当前对AGI的恐慌很大程度上源自对“技术自治”的误解，而忽略了另一个更深层的事实——每一项技术跃迁的真正价值，从来都是由一群能理解它、驾驭它并赋予它方向的人决定的。

作为ChatGPT企业版、语音功能、自定义GPT等多个核心产品线的操盘者，Peter直言：OpenAI真正的挑战不在模型能力，而在“如何让一个千兆级大脑成为千万人愿意每天使用的产品”。他说，AI领域最被高估的是“智能本身”，而最被低估的，是产品设计中的语言、结构与体验。他甚至提出，未来AI产品的竞争，不再是哪个模型最强，而是谁能率先跑通“模型—Agent—工作流—价值闭环”的系统链条。

本期节目不是对AI技术的赞美诗，而是一堂以真实战例为基础的深度“产品思维训练课”。Peter在对话中首次公开自己用于团队构建的“五型PM光谱”、用于人才筛选的“六个月原则”以及他如何将增长团队定义为“揭示真相的武器”，而非“拉动数据的工具”。他回忆了Uber如何靠一个“看起来无趣的接人功能”打造出利润最高的产品线；也坦承Instagram曾在一款设计极致却留存崩溃的独立App上“打了个漂亮的败仗”。

整场对谈贯穿着一个激进却冷静的主张：技术从来不是护城河，系统才是；而系统的核心，是一群彼此张力充足、品味各异但价值一致的人。 Peter认为，那些“看起来最不像创始人”的产品人，往往才是真正能够将超级智能转化为结构性成果的人。他更强调，未来AI创业的壁垒，不在模型、不在融资能力，而在于谁能掌握一条持续产出专属数据、深度嵌入垂直工作流、并具备审美与判断力的增长曲线。

这期节目，是一次重新理解“技术边界”与“人类角色”的提案，也是对所有还在追问“下一代产品该怎么做”的人，最诚恳、最扎实的一次启发。在Peter眼中，AI不是答案，它只是一道变量；真正的解法，仍然藏在人类的意图、语言、节奏与行动里。

重新理解技术：AI时代的人类角色与创造力进化

Lenny：今天，我的嘉宾是Peter Deng。你可能从未听说过他，但他一定是最低调却又最具影响力的产品领袖之一。我常说，最优秀的产品人往往不是那些在Twitter和LinkedIn上分享建议的人，而是那些埋头实干、忙得无暇顾及这些的人。Peter正是后者的典范。

他曾担任OpenAI的产品副总裁，主导了ChatGPT的产品设计和工程工作，并推动了ChatGPT、ChatGPT企业版、语音功能、记忆功能、桌面应用、自定义GPT等多项功能的发布。他还组建并领导了OpenAI的第一个增长团队。

作为Instagram的早期产品负责人，他与Mike Krieger和Kevin Systrom密切合作，全面负责产品开发，涵盖内容分享、广告、增长等领域，并参与搭建了他们的用户研究体系。

在Uber，他作为乘客端产品负责人，掌管乘客端应用的所有事务，包括对Uber拼车和机场接送服务的关键改进。他还带领团队推出了Uber Reserve预约服务等新产品线——如今，这项业务的年收入已接近50亿美元。

在Facebook的近十年职业生涯中，作为公司第四位产品经理，他一手构建并领导了支撑起如今信息流产品的核心团队，以及独立的Messenger应用、照片、群组、主页和个人资料等功能。此外，他还曾领导过Oculus的产品管理团队。

在Airtable，他担任首席产品官，帮助公司系统化产品构建流程，并成功实现了向企业市场的转型。

如今，他是Felicis Ventures的一名合伙人，致力于将毕生所学赋能给更多创始人。值得一提的是，Peter此前从未参加过播客录制，也未曾公开分享过这些宝贵的经验和故事。因此，各位听众朋友们，你们真是有福了！

最后，特别鸣谢Eric Antonow、Nick Turley、Lauren Moometi、Joanne Jane和Sundeep Jane为本次对话提出的问题和建议。现在有请Peter Deng。

Lenny：Peter，非常感谢你能来，欢迎来到播客。

Peter Deng：谢谢你。能来这里我太激动了。深感荣幸。期待在这里度过一段愉快的时光。

Lenny：我们要聊的东西太多了，但你之前说的一句话非常有趣，我很想从这里开始。你说你一直觉得无法说出你真正思考和感受到的所有事情，因为你身处公司内部，人们要保持口径一致？而这是你第一次感到可以自由分享。

Peter Deng：第一次。

Lenny：好的，首先，这种感觉如何？其次，告诉我们一些你一直想分享、现在终于可以谈论的事情。

Peter Deng：感觉真的很好。Lenny，我喜欢你一开始就问这么犀利的问题。让我分享更多背景。我来这里是为了更自由地发言，但不是为了泄露任何公司的秘密。本质上，我有点像个讲故事的人。我有点内向。所以这次播客，我有能力就任何话题与你深入探讨，并补充背景信息，因为没有背景信息，我的一些犀利观点可能会被断章取义。而且没有时间压力，不觉得必须传达某些公关口径，这真的很自由。所以感觉棒极了。任何你觉得你的听众会感兴趣的事情，我都愿意聊。而且感觉很兴奋。

Lenny：我总是告诉嘉宾，我也不希望人们对此断章取义，但我总是形容自己是一个“反向记者”，我希望嘉宾能展现出最好的自己。我从不希望让人措手不及，或者说些他们本不想说的话。

Peter Deng：那太好了。

Lenny：这里是个安全的地方。不过，有你一直想分享却没能分享的事情吗？有类似的东西吗？

Peter Deng：我总是被问到关于AGI的问题，比如它快来了吗？它会解决一切问题吗？这很有趣，因为当我在OpenAI时，正是人们对AI非常恐惧的时候，会产生比如“它会消灭人类”或者“它会做所有这些事情”的想法。每一项技术出现时，人们都需要一些时间来适应。 AGI也是类似的情况，它目前还非常遥远，以至于每个人都在想“我们的世界会变成什么样？”而真正的答案是：我们没人真正知道。

但在解决问题方面，有些人相信AGI会解决一切，但我不这么认为。AGI只是必要条件，而非充分条件。大量价值仍然需要众多建设者付出大量的苦功夫，才能将这种新能源转化为我们人类想用的、能解决我们一些问题的东西。这种苦功夫，那种努力，是真正让AGI变得有用的必要条件。

Lenny：你的观点是，人们认为AGI一旦出现，所有工作就立刻消失了，AGI会做所有事情。你传递的是一个乐观的信息：如果AGI出现，事情会好起来的。

Peter Deng：实际上我绝不会自称是这方面的专家。但随着每一项技术的出现，我们都能驾驭它，而这需要大量的“驾驭”工作。我想我是故意用这个词的。我有一个非常基础的例子。今天看来显而易见的是，曾经有段时间数据库风靡一时。“天哪，你可以存储大量数据，还能快速查询，想象一下所有可能性！”很多了不起的企业家和建设者在数据库之上构建了一些真正伟大的产品？事实上，这基本上是我们今天看到的所有东西的基础。今天看来如此明显，但也许在10年、15年后回头看，我们会觉得“当然，拥有这种超级智能的思考机器是合理的”，但这需要产品建设者能够深入其中，思考“我们如何引导这种能量，让它变成我们人类喜欢用、想要用的东西？”

Lenny：我喜欢围绕这个问题的乐观态度。就是说，一旦计算机变得和人类一样通用智能，事情不会失控。

Peter Deng：这正是我想说的。而且同样地，每一项技术人们都有这种恐惧。我看过一个纪录片，他们谈到当自行车刚出现时，人们说“哦，天哪，这将是万物的终结”。今天听起来很傻，因为你会想“自行车？真的吗？”但如果你把自己置身于前一代人的背景和心态中，下一代人也会回头看我们这个播客，就像看前一代人一样。

再次乐观地说，事情会好起来的。我们会适应的。这实际上是我在西南偏南大会上和我的朋友Josh Constine讨论过的事情之一，就是人类将永远与技术共同进化这个理念。这种共同进化已经在发生。看看ChatGPT刚出来时人们对AI的恐惧。但是，当你开始熟悉它时，那种感觉就变了。然后你就能从恐惧进化到熟悉，再到完全掌握它，“哇，看看所有正在发生的创业公司，看看我们能构建的所有东西，”仅仅18个月，我想说我们回头看，态度已经转变了，我的部分乐观来自于，如果你回顾过去18个月，再展望未来18个月，对于我们正在追逐的东西，情况会不会一样？

语言即系统设计：用写作定义产品的边界与秩序

Lenny：让我顺着这个AI话题再聊一点，然后我们再转到其他事情上。我感觉每次对话，总有一段留给AI的时间。然后就是，“还有其他重要的事情。”所以让我问你这个问题：你认为AI会带来哪一件具体的大变化，而人们对此思考得还不够？

Peter Deng：教育将会发生巨大变化。我经常思考这个问题，因为在我离开OpenAI后，我深度参与了我孩子的学校事务。让我着迷的是，看着我儿子——他在ChatGPT和一些最新模型公开之前就接触了很多OpenAI的东西，我可以说这似乎没问题——当他玩这些东西时，他才九岁。我已经能看到他的大脑在重新连接。他开始问问题，他以前从未听说过“提示词”这个词，这就是人类思维的奇妙之处，因为他在很小的时候就接触了这项技术。有些东西就这样被解锁了。你能够以不同的方式思考。

我给你一个具体的例子。他上Python课，他现在在学编程。我并不认为他长大后还需要自己写代码。那将是个已被解决的问题，但这仍然是一项非常非常有价值的技能，因为学习编程就是学习如何以结构化、语义化、系统化的方式思考，而且，他提示ChatGPT时用了些我从未想过的疯狂点子。其中一个是：“嘿，ChatGPT，你能给我一个包含字母表所有字母、主题是海洋或太空的句子吗？”这件事让我震惊的原因是，在传统编程中，你无法写出那样的程序。你不能在Python里说，“哦，写个函数去构造...”写这样的函数真的很难。他现在已经可以做出一个自定义的GPT，只要输入任何主题，它就能生成一个包含字母表每个字母的句子，就像“The quick brown fox jumps over the lazy dog。这真是不可思议，他在九岁时就能想到这个。而我九岁时在玩乐高，也许还有QBasic。

而这个想法让我意识到，因为这个新的工具，人类的思维方式将会发生怎样的变化，尤其是在教育领域。我并不是教育专家，但我一直在思考这个问题。但在未来，学会提问的能力会变得非常重要。人类天生就有好奇心，但能够把这种好奇心转化为正确的问题，去询问AI，这会成为区分不同工作种类的关键。而我想举一个例子，当计算器发明时，人们没有停止做数学运算，他们只是做了更高层次的数学运算，这样它让大脑能够腾出更多精力，去做更复杂的思考。教育领域也会面临类似的变化。

Lenny：这让我想起我刚听的一个NPR报道。他们跟踪了一些教授使用ChatGPT来创建他们的课程大纲。有很多关于学生使用ChatGPT作弊的讨论，比如让ChatGPT写论文，但老师们也在大量使用ChatGPT。然后学生们给教授打差评，因为他们注意到教授用ChatGPT来做课程大纲。这有点像一场军备竞赛。

Peter Deng：确实很有意思，因为这进一步说明了整个系统必须发生改变。我仍然相信人类的大脑天生是好奇的，我们仍然需要某种方式的发展，但这种发展会如何发生，我很感兴趣，想看看它如何演变。

Lenny：我想回到产品上来，不过首先，有些话题是你一直在思考的。许多我和你合作过的人也提到过你的观点，那就是你特别强调语言的力量和重要性。作为领导者，在思考和使用语言时非常注重，无论是写作还是口语交流。你能谈谈你是如何看待这一点的吗？语言的重要性和力量。

Peter Deng：我记得在大学时上过一门让我印象深刻的课，叫“语言与思想”，是Herbert Clark教授教的。他有一个让我震惊的论点，即语言实际上影响了你的思维方式。这是论点的一部分。自从我听到这个，读了他的书，听了他的讲座后，我就再也没停止过思考这个问题，因为这太真实了。我从小说中文，中文本身就有很多东西让我感觉，当我学英语时，我的思维方式不同了。也有一些相关研究。我不确定具体细节，你可能需要去查证，但我记得在俄语中，蓝色（blue）有两个不同的词，比如偏绿的蓝（greenish blue）和亮蓝（bright blue）之类的。

Lenny：我六岁搬到美国，所以我的俄语不太好。你这么说的时候，我正在努力回想...但请继续。

Peter Deng：我需要找个方法来验证这个，但据我所记得，因为俄语中有两个不同的蓝色词汇，所以说俄语的人在学会英语后，比那些从小讲英语的人更容易区分这两种蓝色，而且他们的反应速度也更快。我读过一些相关的研究，另外有些语言没有“蓝色”这个词，这对于说这种语言的人来说，区分蓝色是非常困难的。

这个论点真的让我印象深刻，它很有道理。所以在实际应用中，当我做幻灯片时，几周前我给一个班级做了一个演讲，整场幻灯片上可能只有20个单词。我花了几个小时去琢磨，因为我真的想确保每个词都能准确传达我想表达的意思。在做产品工作时，精心设计语言非常重要。如果你在写愿景文档或PRD时没有注意你用的词，没能有意识地去表达，那些词可能会导致误解，传达不出应有的含义。所以我在这方面非常小心，因为我相信用错词会带来连锁反应，甚至会影响后续的执行。我真的相信语言会影响思维这一理论，所以我在这方面特别注重。

Lenny：是的，而且AI也能在这方面帮助你。

Peter Deng：是的，说到AI，这其实是个非常有趣的观点。很有诗意，也很合适，人工智能的突破正是通过LLM实现的。这让很有趣，因为每个单词和句子中都包含了如此丰富的知识，且这些知识被压缩和塑造。当ChatGPT做出某些有趣的回答时，我告诉大家它其实就是在编写Python代码并进行解释。Python也是一种语言。所以语言中蕴含的人类思维的浓缩与今天我们在LLM和AI发展的进程中是相关的。

Lenny：我记得在Dwarkesh Patel的播客上，Ilia Sutskever（OpenAI首席科学家）谈到，你可能认为LLM只是预测下一个词，有什么大不了的。但为了做到这一点，它必须理解宇宙、世界上曾经发生和存在的一切、以及所有写过的东西，才能预测下一个词。

Peter Deng：是的，说得太好了。

Lenny：好，让我稍微放远一点来看，转到产品这一块。你曾经在一些历史上最具标志性的公司工作并参与了产品建设，像OpenAI、Facebook、Uber、Instagram。那我想问你一个问题，看看这个话题能引导到哪里。你在构建产品或领导团队时，学到的最反直觉的经验是什么，它与传统的智慧相悖？

Peter Deng：有一件事是我在Uber学到的一个很深刻的教训，那就是有时你的产品实际上并不重要。这里的“产品”，我指的是你放在屏幕上的像素或在移动应用中构建的功能。在Uber，我学到这一点是因为，Uber中价格和预计到达时间就是产品。很多时候，科技公司的人认为产品只是这种数字化的表现。但从整体角度来看，我们人类消费的是产品的整体体验。这是我学到的一个，可以说是震撼人心的教训：有时像素并不像你想象的那么重要。你修复某个bug，并不是说你不该修复它，而是它产生的影响远不如对人们更重要的东西（比如价格或ETA）那么大。这在B2B产品中也很常见，虽然你的产品深受终端用户喜爱，但如果它无法做成好的商业模型，那就有问题。这是我作为一个非常理想主义、充满干劲、注重设计的产品经理进入Uber时学到的艰难教训之一。

另一个我最近想到的观点也是相当反直觉的，那就是今天最有价值的许多科技公司，最初并非始于任何技术突破。它们建立在某种技术突破之上，最终也构建了更多技术。但说真的，很多这样的公司，比如Facebook，只是付出了艰苦的努力。尤其是在早期阶段，那种苦功夫，本质上是将一个人际连接的数据库转化为其上的有价值的东西，并不断打磨和迭代。像新闻推送和照片标记就是通过真的专注于人们需求和关注点产生的，很多想法非常简单，不是来自实验室。而Uber，举个例子，利用了每个人手机里的GPS设备，而他们并没有发明这个设备，但他们能够将其与人们的需求结合起来，最终建立了一个巨大的技术平台去预测市场和定价等。尽管如此，Uber实际上更像是一个运营型公司，我要向那些负责Uber Eats和Uber rides运营的同事们致敬，因为他们真的是将商业模型做得非常精妙。硅谷往往会忽视这一点，大家常常认为这是新技术公司，然而很多最有价值的公司其实就是建立在人们需求上的，基于现有技术做的产品。

Lenny：这里有很多可说的，我非常喜欢。尤其这话是出自领导过Uber乘客端产品团队、在Facebook工作过、是Instagram产品负责人的人之口。这意味着很多，而不是出自一个非产品领域的人。

Peter Deng：是的，就Instagram部分再深入一点，它的想法超级简单。就是展示照片和视觉分享。但Mike Krieger和Kevin Systrom在投入艰苦努力让产品恰到好处上所展现的技艺，才是让它真正腾飞的原因。这不是其他公司做不到的事情，而是Kevin和Mike拥有的那种产品品味，以及他们坚信存在某种人们想要的氛围。构建它并迭代，看看现在，视觉分享已成为我们生活的核心部分，他们真的解决了这个问题。

Lenny：我最近刚邀请了 Mike Krieger 来做客我的播客。这里存在一个矛盾点。一方面，很多成功公司的核心并非产品本身，产品甚至往往是次要的。比如 Uber，关键在于它整合了汽车、司机、GPS 和手机这些要素。另一方面，要建立一家大公司，也并不一定需要技术上的重大突破。这就引出一个观点：如果没有技术突破，那么产品本身的重要性就凸显出来了。Facebook 就是个例子——它本质上就是一个社交关系数据库。但反过来看，Instagram 当初又是如何脱颖而出的呢？要知道，它当时的竞争对手在产品体验上其实要好得多。那么，如果连用户体验也不总是决定性因素，突破点可能就落在运营等其他方面了。这样理解有道理吗？这是你想表达的意思吗？

Peter Deng：说得对。这两者必须并存，但我还想说，即便你找到了一种具有巨大技术突破的公司，很快你会发现，产品体验会开始变得重要了。技术上的优势能维持多久呢？人们很快就会察觉到，这不是他们想要的产品，他们想要的产品可能会稍微有所不同，更符合人类的使用习惯、更加符合人体工程学等等。所以，你刚才说的，正是一个很美的总结。公司的某个时间节点也会决定什么是更重要的。

Lenny：特别是对于那些建立在LLMs和AI基础设施上的公司，其实并不需要某种技术突破就可以构建出有价值的东西。如果你能创造出一个独特的、与众不同的体验，激发这种超级智能的潜力，

Peter Deng：没错。关于那些建立在LLM之上的公司，我还有一些想法，这略有不同。我想说，对他们而言，拥有正确的数据和正确的数据飞轮非常重要，

Lenny：特别是专有数据。

Peter Deng：确实如此。飞轮部分，正如你所说，从专有数据开始，但飞轮的关键在于，你如何维持它并持续地生成数据。第二点是工作流程，如何将其真正融入到人们的生活中，这将变得越来越重要。

Lenny：我们可以花更多时间讨论这个，因为很多人都在思考这个问题。感觉现在每个人都在试图用AI创业，AI让一切变得可能。所以很多人只是好奇，他们应该把时间花在哪里？这确实很有趣。我的理解是，创建任何有护城河、能抵挡基础模型公司进入的公司，有两点要思考：一个是你能获取哪些专有、独特的数据，来建立飞轮；另一个是，你如何进入一个你非常了解的垂直行业，并解决那个行业中存在的某个问题，做到与众不同。这个理解对吗？

Peter Deng：这确实是我们可以深入讨论的话题。对于任何你想要构建的产品，都有现存的公司在其分销方面占据优势。我确实认为，某些产品能够突破其他公司在分销方面的优势，但你必须克服一个相当高的门槛——你的产品必须好得足以让人们愿意改变使用习惯。这是一个非常关键的点。数据飞轮真的非常有趣，正如你所说，模型会对你输入的数据变得越来越好。这是AI的魅力所在，它不是魔法棒，而是，如果它用对了数据，它就能做出正确的回应，这一点非常有价值。因此，谨慎对待你能获得的数据，并利用数据来启动飞轮，并持续维持飞轮转动，这是任何想要在今天创办公司的人的关键。

Lenny：=当你谈到这个时，我想到了Cursor。他们的CEO在播客上谈了很多关于他们如何拥有关于人们接受和拒绝哪些代码片段推荐的所有独特数据。他们基于此发布了他们的模型。这是一个很好的例子吗？还有哪些类似的例子来具体说明？

Peter Deng：那是个完美的例子。我投资了一些尚未公开的公司，它们在这方面有自己的独特做法，通过用户在产品中的行为，使得自己的产品越来越智能。正因为如此，数据飞轮和工作流程是密切相关的，二者一起起作用。如果你能够为企业或个人解决一些真正有价值的问题，且得到了相当多的关注和投入，那么你就会有这个竞争优势。这也是我看到的情况。很多在不同市场的初创公司，具备这种深刻的见解，并且深入理解这些问题，不是单纯依赖零样本学习来构建产品，而是要从真正有价值的地方开始，从而让产品随着时间变得更加有用。这将是非常棒的，因为作为消费者，我们都将从中受益。

Lenny：我听到的一个关键点是，如果你没有专有数据或独特数据，你仍然可以通过建立一个飞轮，随着使用不断收集数据来弥补这个不足。就像WindSorf一样，他们基于Cloud 3.5构建了自己的数据模型，现在拥有了这些独特数据，而这些都是从普通的通用模型开始的。

Peter Deng：是的，完全正确。这又回到了我可能之前提到过的，构建任何产品都需要坚持不懈的精神。你必须有那个愿景--清晰的方向，并能够全力追寻。这非常重要。

Lenny：关于你提到的分销优势可以被克服的例子，我经常思考Copilot。当我和微软的一位CPO交谈时。我问她，为什么Copilot没有像世界上增长最快的公司那样发展？比如Cursor、Windmill？虽然微软有分销、优秀的人才、基础设施以及所有早期的先发优势，但这些公司最终突破了，而原因就是他们构建的产品远远超出了这些巨头们的产品。

Peter Deng：我确实相信，一定水准的产品技艺会让人们觉得值得去转换或尝试新东西。我看到市场上有一些产品做到了这点。 Granola就是其中之一。尽管Google Meet、Facebook Workplace、Microsoft Teams、Zoom拥有太多的分销优势，但它们只是在这些微小的产品工艺、令人愉悦的小细节上做到了极致，非常令人欣赏。它们让人觉得：“是的，这个产品做得非常好，我会安装这个软件，我会推荐给我的朋友，因为它真的改变了我的生活。”

这种产品体验越来越能抓住消费者的注意，尤其是过去18个月之前，大家都关注的是哪个模型最好，但现在，往后看，真正的关键是谁有最好的工作流程，谁有最好的产品。我们作为用户，需求越来越高。只要有人能推出一个做得极其精细的产品，大家一定会注意到的。

Lenny：所以总结一下，如果你想创办一个AI初创公司，你要考虑几件事，这些事情能帮助你突破并成功：首先，思考你的数据飞轮，收集专有和独特的数据；其次，如何建立一个让人们赞叹的产品，建立那些微妙的细节，让人们愿意和朋友们分享。Granola、Cursor、Windsorf和这些公司做得很好，最重要的是，要理解某个垂直行业的工作流程，深刻理解用户的问题并用独特的方式解决。

Peter Deng：是的，你说得再好不过了。

Lenny：太棒了。让我问你这个问题，因为我和Anthropic的迈克聊天时也提到了，思路一致。我在思考，在Anthropic这样的公司，产品团队在做什么？他们正在构建一个基本上是千兆级大脑、超级智能的东西，它将来可能知道一切，甚至可能构建自己的体验。然后还有产品团队在这之上构建一层与之交互。这一层的意义是什么？它的价值何在？ 你刚才稍微提到了体验和感觉原生的价值。但我想直接问你：在一个像Anthropic或OpenAI这样的公司，产品的未来方向是什么？它们的超级智能已经存在，而产品层则建立在这个智能之上，如何理解这个问题？

Peter Deng：这些公司确实有巨大优势，因为你能在同一栋楼里与研究人员一起工作。训练后和产品之间的紧密合作是非常重要的，未来会越来越多地体现出，不再只是原始的智能，更多的是如何微调模型，使得它能够真正与人产生共鸣，满足用户需求，而这也将是产品未来发展的一个重要方向。你会看到越来越多这种情况的发生。尤其是OpenAI，做出了很棒的决策，我是Fidji Simo（OpenAI新任CPO）的超级粉丝。当她要加入的消息泄露时，我立刻给她发了短信，祝贺她。这真是太棒了，我为她感到高兴，也为公司感到高兴，因为未来将会有一位优秀的领导者加入。我也为消费者感到兴奋，因为将会有非常棒的产品问世。任何这些大型模型公司，研究后和产品之间紧密合作，必定会推出一些令人惊叹的产品。

Lenny：首先，迈克实际上也说了非常类似的话。

Peter Deng：我向你保证，我还没看那个播客呢。

Lenny：那我就相信你。他们有一个有趣的发现：他把产品人员分成两类，一类负责UX、产品体验，即面向用户的产品；另一类PM则放在研究团队，帮助构建模型、让模型变得更好、帮助研究者构建东西。他发现，所有的杠杆和成果都来自于PM与研究者的合作，而在产品体验方面的投入收益则少得多。所以他让越来越多的PM加入研究团队。

Peter Deng：听到这个我太激动了，因为这非常具有印证性，因为我们在OpenAI也是这么做的。我们与模型微调团队联系非常紧密。正是因为这种紧密协作，你才看到ChatGPT在许多方面取得进步，所以这太棒了，我们独立得出了相同的结论。

系统性思维：从从1到100的加速秘诀

Lenny：是的，这是个好迹象。好的，那么我们刚才在讨论初创公司建立新公司。我想顺着这条线再聊一点。感觉你比大多数人构建了更多从0到1、再从1到100的扩展过程的产品，横跨你工作过的所有公司。

我快速列举一下你做的一些事情：你构建并领导了Facebook信息流的当前版本。你构建了新的群组体验、聊天和消息。你将Messenger应用作为独立应用发布。那是你的项目之一。你领导了Uber Pool低价乘车服务。你推出了ChatGPT Enterprise。你发布了语音、视觉、记忆、自定义GPT，刷新了ChatGPT的整个设计，还有更多事情。显然在Airtable也做了很多工作，还有Oculus。这些只是介绍中提到的一些例子。总之，我感觉你见多了哪些有效、哪些无效，从想法、从0到1再到规模。所以让我问你这个问题：关于要获得成功需要什么，你学到的一个重要经验是什么？将某个东西从想法做到一个用户，再到十亿用户？

Peter Deng：谢谢。你列举这些也让我好好回忆了一下。所以我想说的第一点是，从0到1和从1到100是不同的。当你处于从1到100的阶段，这也是我花了很多时间的阶段，你需要进行规划。你需要提前思考好几步棋。你必须在行动之前真正深思熟虑，并构建那些能让你持续加速的系统。因为从0到1是寻找产品市场契合。而当你到达从1到100时，你要确保你能实现超高速增长，越快越好。

我非常幸运地参与了许多产品经历这种超高速增长的旅程。我总喜欢用的比喻是，当你这么做时，你会感受到重力加速度。有些人会说，“哦，我是飞行员，我能在35000英尺高空飞行”，但感受到火箭起飞时的重力加速度是完全不同的。我在多次经历中学到的是，你必须构建能帮助你持续更快前进的系统，有时你需要慢下来才能更快。

这里有个例子。在构建新闻推送时——当前版本其实从我们构建以来没怎么变过，我不知道那是多久前，大概12年？它没怎么变的原因是因为我们投入了大量时间和心血来思考整个分享循环，它的关键部分是什么，它是如何架构的？信息架构是怎样的？整个流程是什么样的？从在页面顶部发布东西，到显示在信息流里，到有人点击点赞，再到通知变红，然后不再重复？新闻推送的当前版本能经受住时间的考验，是因为我们非常仔细地思考了人们希望如何互动，如何消费信息，以及整个循环。当这种情况发生时，构建的东西才能持久。这在许多不同的公司都是如此。

当我在Uber时，我们的乘客端应用代码有点像一团乱麻。但是，退一步重新架构核心组件，如何让产品选择器能够在全球扩展？这里有个鲜为人知的事实：谈到毅力和苦功夫，Uber不仅仅是“找辆车”那么简单。如果你去过像印度这样的国家，有时连路牌都没有。所以你必须在某个小超市之类的地方接人。于是就有一个团队专门做接送问题，这项工作听起来很无聊，但却是Uber能够扩展的关键。接送团队思考了如何为各类场所设计，如何找到适合的抽象概念，进而可以有扩展性地在机场等场所接送，而这些系统的构建，在从1到100阶段投入的时间，能够帮助你更快速地推进。这就是为什么能在两年半内将Messenger的日活跃消息量从零提升到47亿条。

Lenny：让我快速跟进一下这个观点，因为它真的很有趣。所以本质上，一旦找到产品市场契合点，进入扩展阶段，从1到100，你的建议是，不要“快而乱”，不要发布MVP。这个阶段，确实是要非常谨慎地思考，提前规划很多步骤，为未来的百亿用户做准备？

Peter Deng：是的，是构建系统和系统思维，这将带你走得很远，或者至少这是我的经验。你也这么认为。但具体情况可能因人而异。

Lenny：那你对于什么时候该做这些思考有何指导意见？在你看来，什么时候是停下来仔细思考未来几年的关键时刻呢？

Peter Deng：很好的问题。我首先要说的是，这不是一个二元开关。它实际上是一个渐进的过程。所以当我领导团队时，我一直非常相信“投资组合”方法。谷歌有著名的70-20-10投资组合方法，对于一个更加成熟的公司来说，这可能是合适的。对于初创公司来说，可能是50-50的比例。但你必须以一种非二元的方式来看待这个问题，这是一个关于扩展的过程。什么时候你需要为此投入更多资源？所以每个初创公司都会不同，你推出的每个产品也会不同。然后你要考虑你的投资组合方法以及如何分配你的时间。这就是我的建议，它实际上取决于你所在的阶段。

这实际上与我第二个要说的事情是相辅相成的，那就是，当你从一个阶段，可能是从 1 到 5，或者从 1 到 10 的时候——而不是完全从 1到 100。 我发现一个非常有帮助的方法就是衡量一切。这听起来可能很简单，就像你不会在没有仪表的情况下开飞机，为什么你要在不理解如何运行的情况下运营你的产品呢？所以在我领导的几乎所有团队中，无论是在 Instagram、Uber 还是 Airtable，我一直坚持做的一件事，就是建立一个增长团队。建立一个增长团队是非常有趣的，因为它实际上是一个简单的法则。我不仅能够组成一个团队，而且会发现很多东西你还没有记录，发现你对你的整个产品并没有那么严格地审视。而且很有意思的是，我记得我走进 Instagram，问 Kevin Max，"我们有多少用户？"他说，"我们不太清楚。"我在很多公司里都看过这个画面。

我很荣幸曾与Instagram的George Lee一起工作，也与Facebook的早期增长人员，Uber的Andrew，Airtable的Lauren合作过。现在Lauren是Notion的增长负责人。我非常幸运，和一些非常优秀的人在一起。 所以当你建立一个增长团队，招对增长领导者时，当你雇佣到合适的人时，他们会开始问所有正确的问题，增长PM这种角色会问，“等一下，为什么会发生这种情况？我们能不能拿到x、y、z的数据？” 这时候你才意识到你没有把x、y、z的东西记录下来。记录下来之后，你看数据时就会想，“等等，为什么会这样发生？”然后你就迫使自己深入分析，做一些相关性分析，或者提出一些假设。因为增长领导者和产品领导者非常注重实验，这实际上是一个非常简单的事情。当你开始组建增长团队时，它自然就会引发出所有正确的问题。然后它就开始转变为所有正确的行为——将你一直在构建的、看起来有效的东西，变成一个更严谨的系统。（所以我说，这像是在1到10阶段真正为你进入10到100阶段奠定基础的事情。

Lenny：我喜欢这个关于增长团队的建议，因为很多人认为组建增长团队是为了“我们需要推动增长”。而你说的是它有很多二阶好处，即他们帮助你弄清楚到底发生了什么，并为其他许多事情提供信息。让人们真正理解情况如何。

Peter Deng：完全正确。之所以建议建立增长团队，而不是建立一个分析团队，是因为如果你建立一个分析团队或者数据科学团队，有可能没有人会听他们的建议。但如果你雇佣了一个增长领导者，他们现在与推动增长的结果挂钩。所以他们会是那个在倾听和提出更多问题的人，并真正与数据科学团队合作，使整个产品和业务更加严谨。这会彻底改变你整个团队的DNA。

重构组织模型：把团队当作“产品”来打磨

Lenny：我想聊一下招聘，但在这方面，除了建立新产品、扩展产品之外，还有什么是你想分享的吗？

Peter Deng：我最后想说的是，想确保有时候在追求数字的过程中，产品人员会忽视品味和工艺的重要性。或许这实际上是转向构建团队的一个过渡，但你必须有平衡。给团队里的两个人不同的任务非常重要。一个人，让他去增长产品；另一个人，让他保持设计的美感，保持你产品所知的精致工艺。这个张力是非常健康的，我曾在Facebook、Instagram看到过，也在Instagram帮助创造过这种平衡，Airtable也是同样的。但就是要有这种推动和拉扯，在两者之间形成拉力，才能真正扩大产品的范畴。

Lenny：这就引出了一个问题，你到底是怎么做到的呢？你可以说这个问题，也可以说，“好，我们需要确保体验很好，但也需要推动这个数字。”这就是你的目标，你怎么将其操作化成绩效评估标准呢？是文化，还是其他的什么？

Peter Deng：作为一个领导者，你必须以正确的方式设立团队。你必须真正把你的团队当作一个产品来看待，想想你需要什么样的不同组成部分，来真正拓宽你在思考中的视野。我曾帮助构建的最成功的团队，都是一群像复仇者一样的团队，他们非常不同，拥有不同的超能力。但你作为领导者，帮助调解任何的差异或分歧。但当每个人都专注于不同的事情时，最终你会得到最佳的结果。这非常重要。你需要创造平衡，真正拓宽你的视野，促进健康的辩论。

很多人忽视了这一点。有些人可能会把团队成员看作是单纯的“劳动力”，来完成工作。但我的哲学一直是想清楚，企业要成功需要什么，谁是那个在某一方面最突出的最佳人选，如何确保我们找到了这个人，找到了另一个人，找到了第三个人。就像你在玩角色扮演游戏，每个人有不同的滑块，你必须创造一个超级团队，每个人在不同的方面都有突出的表现。这是我在创建这种环境和氛围时成功的秘诀。

Lenny：这是一个非常有趣的答案。我以前没听过这样的说法。本质上，这不是“创造正确的激励”，而是雇佣那些天生就想以某种方式看待世界的人，这就在意图上创造了一种平衡，一种健康的张力，比如说，在PM和设计师、工程师之间。这真的很有趣，因为它感觉比“这是你的目标，但同时你的目标还要确保体验很棒、用户支持工单完成”更可持续。就像是，他们天生就希望这些事情发生。

Peter Deng：完全正确。实际上，我有一个关于PM类型的框架。有五种不同类型的产品经理，这似乎一直成立。这个框架是在Uber的一次随机讨论中产生的，当时我和那里的一些同事在聊。我们在Uber将其公式化，以帮助招聘实践。无论我去哪里，我都和招聘人员是最好的朋友，因为我的理念就是：必须组建正确的团队。所以我们必须进行非常深入的合作。在Uber，我们提出了这五种PM原型。直到今天，我仍然认为它确实准确，并且至今仍然成立。这有趣吗？我可以详细说说...

Lenny：当然。我太兴奋了，想听听是哪些。

Peter Deng：我发现这五种最持久，也最不同。正如你所说，Lenny，当你雇佣合适的人时，他们天生会被不同的事物所激励。这五种就是我们总结出来的：

第一种是消费者产品经理。这是那种半设计师、半产品经理，非常关注细节的人。他们特别关注体验，产品是不是令人愉悦？工艺做得好不好？这些人你可以认为是“完美主义产品经理”。

第二种类型，就是我们之前提到的增长产品经理。这些人是半数据科学家、半产品经理。他们思维更偏向数字优先，他们身上有一种气质，最好的那种是：“我非常怀疑。给我看数据，我们运行个测试来证明。我不相信你。”

我把这两种放在框架的开头，是因为它们确实非常不同。就像一方说“我有感觉，这样更好”，另一方说“不，我不信。我们应该测试并证明它。”我喜欢让两个这样的人在房间里辩论，这会带来好的结果，推动产品前进。

第三种类型是我所说的商业产品经理类型。可以说，他们有点像是半个MBA，半个产品经理。这类人通常从商业模式开始思考，关注的是利润、机会和价值的创造。在Uber，我们有很多这样的产品经理，他们是市场产品经理。我特别喜欢和他们一起工作，因为他们的思维方式与众不同。他们会从“这里面的激励机制是什么？”的角度来思考问题。这种思维方式非常吸引人。

第四种叫做平台产品经理的类型，这些人非常擅长为他人构建工具。在Uber，我们有内部平台，像是消息系统或内部工具的构建者。这些人经常被忽视，但实际上他们的工作非常重要，因为他们构建的系统能帮助你加速发展。这就是他们喜欢做的事。

最后一种，我之前称这些人为算法产品经理，但现在在AI的时代，我更倾向于称他们为研究型产品经理。这类人是研究者、工程师和产品经理的结合体。这些人非常出色。他们的思维方式就像传统的Google搜索算法产品经理，但现在的重点是，谁能在产品品味上有很好的感觉，又能够深入理解技术，以及模型训练的方式，以此来打造出最棒的产品。

所以，这五类产品经理我仍然认为至今依然适用。我们当初在Uber头脑风暴时可能已经触及到一些核心内容。我很好奇听听你的反馈。

Lenny：这太棒了。听你说的时候，我就在想，“这里有那种人，这里有那种人...” 超级有共鸣。那么总结一下，有：消费者型PM、增长型PM、商业/GMPM型PM、平台型PM和研究/AI型PM。现在很多人称他们为AI PMs（AI型产品经理）。我感觉这是现在的术语。

Peter Deng：是的。另外，我发现这个框架另一个有趣的部分是，每个人都有一个是主要类型，一个是次要类型。有点像那些人格测试（personality tests），也许我们这样做只是因为很难把人框定死。我自己也不认为我是能被框定的，但我确实认为人们会倾向于一种思维方式，同时也有次要的东西让他们保持平衡。所以如果你相信这一点，并将其应用到你的团队中...我很好奇你的听众是否也有共鸣。也许这个框架能帮助你意识到你缺少某种类型的人，而你不应该缺少。

Lenny：当你做PM时，你的原型是什么？关于性格类型的另一件事是，当你听到描述时会说“这就是我”。我就是消费者产品经理和增长产品经理的结合体。首先，我是消费者产品经理，我简直无法改变这一点。这就是我之前跟你提到的，关于我喜欢的那些产品，我能看到他们付出的细节，我非常欣赏这一点。但最终，我还是喜欢去衡量数据，这就是我。每个人都是不同的。

Peter Deng：我喜欢你提到的很多人一听到第一个例子，就觉得“哦，我该成为那样的产品经理，因为大家都说那才是最棒的产品经理。”但你说的没错，成功的产品经理有很多种方式。我们在Airbnb时做过一个性格测试，最大的一点收获就是一个颜色测试，结果你会得到绿色、黄色、红色等不同的类型。我们的团队成员各不相同，这让我意识到，做一个不同类型的产品经理一样可以非常成功。这可能正是因为有不同类型的产品经理和不同的需求和角色。虽然大家都叫自己产品经理，但实际上产品经理的工作内容可以非常多样。而且，现在作为一名投资者，看到创始人与市场的契合度真的很重要。因为如果你把一个消费者型产品经理放进一个非常非常枯燥、受监管的行业里，他们可能会感到沮丧，甚至可能看不到项目的成功。而有些人，你看着他们的演讲，觉得“哇，你真的很热衷于解决这个问题，而且你真的关心为别人构建工具。”这就是典型的平台产品经理或者其他类型的产品经理，他们非常适合这种业务，这真的是太棒了。所以我特别喜欢你总结的那点，因为没有一种方式能定义一个成功的产品经理。我希望这个框架能给大家更多空间去表达自己真正的特点。

Lenny：我好奇其他职能是否也有这种原型，比如设计师和工程师，但我们就不深入讨论了。我想谈谈招聘。这实际上在我和你共事过的人聊天时经常被提到，特别是Nick Turley，他曾在ChatGPT负责产品，他非常希望能来上我们的播客，他说你们团队中的工程主管、产品主管、设计主管和市场主管，都是你亲自招聘的。而且你招聘的很多人都做出了令人惊叹的成就，你也分享了一些名字。很多人已经参加了我们的播客，这是成功的终极标志。所以我想问你，你招聘时最看重的一个因素是什么？你认为很多人可能忽视了哪些方面，这有助于你发现优秀的人才？

Peter Deng：Nick这么说真是太客气了。Nick绝对是我共事过的最好的人之一。事实上，我想快速提一下，OpenAI的团队几乎是我职业生涯中共事过的最好的人。当我接受这份工作时，我告诉团队这将是我最后一个运营岗位，我会全力以赴。基本上，我花在招聘和组建团队上的时间，可能和思考产品的时间一样多，甚至更多。这回到了我之前所说的...

我一直坚信，只有把对的人聚在一起，才能带来真正深远的影响。很多领导可能没意识到这点，觉得“不过是团队里一个人罢了”，但其实，一个领域的顶尖人才和另一个领域的高手，彼此互补，组合在一起，奇迹就会发生。你对团队的投资，是最有价值且回报丰厚的。所以我想借这个机会强调：你必须真心关注团队里的每个人，清楚自己需要什么样的能力结构，并努力找到各领域最顶尖的人才。我还记得自己离开OpenAI的告别晚宴，我说：“我不知道将来还能去哪儿做事，因为我遇过的最优秀的人几乎都在这里。”

比如Ian Silber负责设计，Thomas Dimson、Joey Flynn、Ryan O'Rourke、Nick Turley都是我的杰出同事；Joanne、Coley负责产品营销、Antonow负责市场传播、Solman负责工程……团队成员名单可以一直说下去。说实话，我对自己在OpenAI建的团队，比对产品本身更自豪。团队建设对我来说极其重要，我希望更多领导能意识到，团队本身就是一个“产品”，需要用心设计和打磨，更重要的是，你必须真正在乎它。

Lenny：你这个回答非常棒，当我问别人招聘建议时，很多人的回答会更具体，是在说“你该关注候选人身上的某些特质”。而你的回答更宏观，是关于团队的构成，如何在组建的“复仇者联盟”中找到关键的平衡点，突破瓶颈。

Peter Deng：你说得非常对。既然提到了，我就分享两个我组建理想团队的想法。其实我有一句常挂嘴边的话，还专门写了一份“pxd API”文档，无论去哪儿都会带着，它告诉别人该怎么和我合作。其中一条核心原则就是：“如果六个月后，我还得告诉你该做什么，那就是我招错人了。”这句话对我帮助很大，主要有三个层面：第一，对我自己是提醒。无论是招聘还是评估候选人，我都坚持高标准，不能妥协，否则六个月后我还得天天盯着，说明这个人无法独立推动工作，那不是我要的。第二，给新成员定了明确的预期。加入团队后，我会把这条原则告诉他们，让他们知道成功的标准和方向。第三，这也帮助我和团队成员从一开始就在更高层次合作，目标不是“我告诉你做什么”，而是“你主动推动下一步”。 这不是简单看“有没有完成某个目标”，而是看我们是否真的建立了良好协作，双方是否充分对齐，六个月后，是你来告诉我下一步该做什么。

在这个过程中，犯错都变成学习机会，我们不断思考怎样从现在成长到理想状态。作为管理者，我要做的是创造条件，让团队成员能够成功，自主推动工作，这样我才能完全放手，不必插手。这条“六个月原则”不仅对我是一种压力，对团队成员也是鞭策，正是这种压力，营造出既有挑战又安全的环境，让大家坦诚面对成长。我在每家公司都很喜欢产品的打造，但更骄傲的是团队的建设，而这条准则，是我组建团队的两个秘诀之一。

Lenny：太棒了！我本来想追问，但我想先说说为什么这个理念这么聪明——它隐含了一个前提：你信任这个人。你在判断：“我信任他吗？他是否够主动？他有没有正确的判断力，能否凭直觉和品味做明智的决策？”这其实是“六个月”问题背后的更深一层，而且“独立自主”这一要求，本身涵盖了很多你期待的优秀品质，我很喜欢这道“判断题”的简洁，既清晰又直观。

Peter Deng：谢谢你。

Lenny：关于自主性，我特别喜欢你刚才的观点。作为领导者和管理者，目标是实现规模化。如果这个简单的原则都不能成立，怎么可能打造出最优秀的公司和产品呢？那么我想问，这条原则主要适用于领导者吗？比如在ChatGPT团队，有些人不是CPO，只是一个PM团队经理，你觉得这条原则对他们也适用吗？或者说，它更偏向针对高层领导？

Peter Deng：这条原则适用于所有人，尤其是所有管理者。无论你是刚上任一线经理，还是希望成长为更高层领导，或者刚加入公司，都需要学会传递经验和智慧。这种思维模式对每个管理者都有益处。对公司来说，它带来杠杆和规模效应；对新成员，它让他们清楚成功标准和成长路径；对领导者和管理者，也能提升整个团队的专业能力和影响力。

Lenny：可以想象，即使暂时你还需要告诉他们该做什么，这个原则依然是个极好的视角，帮你判断这个人将来是否会非常出色。

Peter Deng：是的，完全正确。还有一点是，面试时你会特别留意这些洞察力，观察候选人是否有潜力在六个月内达到自主推动的目标，这样不仅能帮你选人，也为后续培养提供了参考。

Lenny：Peter，你刚才提到的第一个秘诀很有启发，现在我很好奇，第二个秘诀是什么？这是独家分享。

Peter Deng：好的，第二个秘诀对我非常重要，那就是“成长型思维”（growth mindset）。我在Facebook管理生涯中，曾经犯过一个错误，招了一个缺乏成长型思维的人，结果工作上遇到不少困难。我常说，我没时间反复教代码或给反馈。坦率讲，我合作过最棒的人，都是那些敢直接指出我错误，坦诚相待的人。成长型思维是那种很难在某个年龄阶段后教会的品质，但对我来说非常关键，无论是对自己、对孩子，还是对同事，我都希望他们拥有这种思维。它营造了一个氛围，让每个人都乐于问自己：“我还能进步哪里？”每天哪怕只进步1%，积累起来就是巨大变化。

有趣的是，在ChatGPT和Uber，我几乎总是候选人的最终面试官。我会跟招聘团队一起设计面试标准，但我自己只考察成长型思维，我不考察产品感、设计能力或执行力，因为我信任其他面试官来判断这些。成长型思维对我来说太重要了，我们需要的是一个组织，成员能自省、渴望变好、乐于接受和给予反馈。这是“元层面”的关键因素。如果一个人没有成长型思维，不愿接受反馈，也不愿学习，那他会成为团队的最大阻碍，缺乏反馈就难以成长、难以掌握新技能，也难以进步。

Lenny：你说得太对了，作为产品负责人或者资深领导，你面试时重点不是“你是不是个出色的产品经理”“你有没有产品嗅觉”，而是关注“你有没有成长型思维”。

Peter Deng：对，我想澄清一点。设计、工程等专业能力由相应负责人考核，我信任团队来判断这些，我的最后一轮面试，重点始终是成长型思维，如果某方面有弱信号，我会补充了解，但总体上，我最看重的是这点。

Lenny：好的，我想深入问问，成长型思维到底是什么样的？你刚才说到，我脑海里就想起Mark Benioff在播客里的话，他谈到面对快速变化和颠覆，他说：“这正是创业的最佳时机，有这么多机会，令人兴奋，我们喜欢这样的环境。”这正是成长型思维的真实写照。

Peter Deng：完全正确。

Lenny：好的，那我问个具体点的问题——你是怎么判断一个人有没有强烈的成长型思维？你会用什么方法来识别？

Peter Deng：还好我现在不做运营了，不然接下来我要说的面试问题就没人能“作弊”了。这也是为什么现在录这个播客特别合适。我多年来一直问同一个问题：“请回忆你犯过的一个最大错误——越痛苦越好。告诉我那是什么错，当时的情况怎样？后来这件事怎么改变了你的思考和工作方式？它有没有成为你的一条核心原则？”我给他们一点时间思考，有时我也会先分享我自己的错误。这个问题好玩的是，我问过太多次了，一眼就能看出他们是真心实意还是敷衍。如果有人说“我工作太努力了”这种表面化的话，我很容易看穿，真正能敞开心扉，愿意表达脆弱的人，是我最看重的。而且我会用同样的方式回应，彼此坦诚，这种坦诚建立了安全感，也让对方知道这里是一个可以真实表达的空间。

这问题特别有意义，因为它能检验一个人的反思能力。有一次我和一位女性候选人聊了整整一个小时，她讲了一个复杂的经历，自己犯的错误，以及她如何用这个教训改变了工作方式，甚至影响了整个公司，那次对话让我感受到她的热情和真实。当然，也会遇到比较防御、不太愿意敞开心扉的人，但我发现，这种问题对内向还是外向的人没有偏差，关键是看真诚与否。这个问题还有个“二阶效应”：如果这个人后来加入了团队，我们之间已经有过一次很坦诚的对话，彼此都承认犯错没关系，错误是学习的机会，这样的沟通为未来合作奠定了不同的基调。说实话，我没做科学验证，但就我管理风格而言，这种连接感特别有帮助，无论是面对直属下属还是更大的团队。

Lenny：我特别喜欢你的回答，这和我们播客的“Fail Corner”环节很像。我现在甚至想把“Fail Corner”的问题改成你这个版本。那我总结一下你用来识别“超级明星”的两个关键问题：第一个是“如果六个月后我还在告诉你该做什么，那我就招错人了。”我想确认一下，你跟候选人说这句话时，是直接告诉对方“你不合适”吗？

Peter Deng：我的表述稍微不一样。我写过一份“我的API”文档，就是别人怎么跟我合作最顺畅的指南，里面有五条特质。其中一条是这样说的：“六个月后，是你来告诉我该做什么，而不是我告诉你。”然后我会补充说，“如果六个月后我还在告诉你该做什么，那我就招错人了。”这句话是核心所在。我一直在考虑要不要把这份“pxd API”开源，今天这期节目说明里或许会有链接——如果我够勇敢的话。

Lenny：好的，那另一个常问的问题是：“请讲讲你曾推出失败产品的故事，以及这次失败如何改变了你的行为、产品观和工作方式。”我们聊聊管理方面，我和很多你共事过的人聊过，大家谈得最多的不是AI，也不是招聘，而是你的管理能力。这个话题在我们之前谈论的内容里很明显。接下来我想聊聊你在OpenAI的同事Joanne Jiang，她跟我说你对她的职业生涯影响很大，教她如何更有效向上管理。你还记得你教她的那句话吗？

Peter Deng：我说的东西挺多，反而有点忘了，可能得你提醒我一下。

Lenny：好的，她说：“先说你会去做这件事，去做这件事，然后再说你已经做完了。”这是一种向上管理的技巧。你能谈谈这句话的力量和背后的含义吗？

Peter Deng：其实这段经验我是在Uber学到的，来自负责公关和政策的Jill。她常说一句话：“重复不会让祈祷失效。”意思很简单，大家都很忙，无论是向上管理还是管理整个组织，如果你不反复强调你的目标，不反复传达你的愿景，不反复表达你对某件事的强烈看法，无论是对你的经理还是团队，重要的事情很容易被忽略。这其实是一种行为习惯，也是“语言影响思维”的体现。把这句话教给Joanne，可能就是让她在工作中更有意识、更有目的地去聚焦和行动。它还有一个作用：当你告诉别人“这是我正在做的事”时，如果你的经理觉得“等等，这事其实我们不需要做了”，你们就能及时展开沟通，而不是盲目做事。

总结一下：第一步，告诉别人你打算做什么，和经理或者团队校准目标，确认方向；第二步，告诉他们你正在做这件事，持续传递进展；第三步，告诉他们你已经完成了这件事，闭合反馈环。这句话简洁，但带来了许多深远影响，几乎是一种行为上的小技巧，帮助团队更有效地工作。Joanne把它看作是“向上管理”的方法，但它其实是整个团队运作的核心，帮助大家保持专注，紧扣目标，在目标不再适用时及时调整。用更准确的话说：“说你要做什么，告诉别人你正在做，最后告诉他们你完成了。”

Lenny：这让我想起一条演讲建议，我记得Guy Kawasaki或者别人说过：先告诉听众你要说什么，然后说出来，最后再重复一遍你说过的内容。

Peter Deng：你知道吗，也许这句话是我从那儿“植入”过来的，所以我不争这话的来源。但确实我反复用了这句话。

Lenny：我很喜欢，这不仅是管理建议，更像是适用于所有人的工作方法。最后一点也很重要，就是确保别人知道你做了什么，确保你获得应有的认可，让大家理解你带来的影响。

Peter Deng：这很关键。我发现很多人比较内向，不喜欢引起注意，也没有英雄情结。但这些人往往容易被组织忽视。如果你是这样的人，记得一定要说出来你做了什么。

Lenny：Joanne还分享了你管理上的另一个特点——你特别擅长帮助人们发掘自己的优势，而不是让他们去追求某个固定模式。她说你在OpenAI帮她创造了一个几乎全新的岗位，这个岗位以前根本不存在。能否分享一下这个故事，谈谈为什么这很重要，以及你的看法？

Peter Deng：我很喜欢谈Joanne，她非常特别，我得先特别赞扬她。她是我合作过的唯一一个，既有深厚技术功底，又有敏锐产品洞察力的人。这很罕见，能在OpenAI遇到她我非常荣幸。我从她身上学了很多。举个例子，她从我提出“六个月后不再告诉你该做什么”的理念第二天起，就开始告诉我该做什么了——这正体现了她的独特性。技术扎实且产品敏锐，这两者很难在同一个人身上兼备。 我当时就想，我们必须帮她把这优势发挥出来。于是我对她说：“你能不能写一份岗位说明，具体描述这份工作？”有时候，把你直觉上觉得重要的东西写下来，是一个很好的练习，也方便跟别人沟通。Joanne写完后，我就真正理解了她的想法。

幸运的是，我有权力直接决定：“好，那我们就创立这个岗位，让你来负责。”如果能把这个岗位的职责和价值系统化，对产品发展非常有帮助。其实我没做什么特别的事，只是顺着她的思路走。我得强调，这份岗位说明不是我写的，是她写的，我只是稍微推动了她一下，她做了所有艰苦的工作，我不想抢任何功劳，岗位的诞生，完全是她的功劳。

Lenny：她最终承担的具体职责是什么？分享一下这部分内容会非常有趣。

Peter Deng：她最终担任的职位是“模型设计师”，她对这个岗位的定义非常有趣。这个职位在其他基础模型公司可能也存在不同形式，但她的描述以及她认为该岗位需要具备的关键能力，促使我们招聘到了前两位模型设计师，他们都非常适合团队。这也是我对ChatGPT偏爱的一个重要原因——模型本身的表现和整体氛围，很大程度上得益于她所创造并领导的这个集技术与品味于一体的岗位。我特别喜欢这一点，作为领导者，要关注人们真正热衷的事情，然后让他们尝试把想法清晰地写成一份文档。回到你刚才提到的语言和文字的力量，就是让他们说清楚到底在想什么，然后一起讨论，因为也许这里面有潜力。你觉得有没有更广泛的原则，关于“发挥优势”？现在有很多争论：到底是应该花时间改进自己不擅长的部分从而变得更好，还是专注于自己擅长的领域进一步提升？你怎么看？

我真心相信“契合”是双向的。你对什么充满热情，你的优势是什么，都需要找到适合自己的公司和岗位。很多人会强行让自己适应某个固定类型。很高兴我们谈到了产品经理的各种类型，希望这能让大家更自由地专注于自己喜欢的事情。毕竟人生很短，如果每个人都能找到真正想做的事并全身心投入，那就太好了，这也是我保持乐观的原因。我对我们现在所处的时代感到非常兴奋，因为有很多不同公司不断涌现。有些东西真的能触动人心。比如看看我们现在做的这个，20年前播客还不是一件事，根本不存在。但现在有很多很棒的工具和平台，让人们真正表达自己，做让他们快乐且带来满足感的事情。这些不仅给他们带来快乐，也为世界创造了巨大价值。所以我确实相信要发挥优势。虽然很难，但有时你得审视自己目前所处的位置——这真的是你想要做的事吗？还是有别的事情在吸引你的注意力，指引你走向那个方向？

从用户角度出发：构建解决真实需求的产品

Lenny：我还有一个关于管理的问题想问你，这个问题来自Eric Antonel，他显然已经和你共事了17年。

Peter Deng：他和我共事了17年，是我最重要的导师和朋友之一，他非常了不起。

Lenny：他觉得他必须问这个问题。你已经招聘、管理、指导了许多产品人员，有初级的也有高级，跨越很多不同文化。他觉得我们需要从你的经验中学到些什么，关于成为真正成功的产品人的关键，无论是产品开发还是职业发展。

Peter Deng：这就像是你从见过的各种类型、文化背景和资历的人身上总结的宝贵经验。我自己也觉得，我经历过这样的循环：我会对某件事深入钻研、非常执着，然后退一步想，发现其实忽略了什么，另一些事情更重要。我用Uber的例子来说。正如我之前说的，数字产品本身没那么重要，关键还是价格和ETA。我在Uber参与打造的产品之一是Uber Reserve，它是最简单的产品之一。回到之前说的，有时最好的产品是最简单的，我们试图解决的问题很朴素，就是大家都有这样的需求。

早上6点有航班，你真的会凌晨4点起床叫Uber，还得祈祷有足够的车，司机能准时到吗？如果这样，你肯定睡不好，会时不时醒来，最后很可能还是误机，因为你可能睡着了或者发生其他状况。所以这里有个洞察：人们真正想要的是安心感——知道车一定会准时到，而且愿意为此付费。于是我们打造了Uber Reserve，最简单的功能是：你告诉我们航班时间，我们反向计算你需要被接的时间，或者你直接告诉我们想几点被接。我们围绕用户真正关心的“安心感”设计产品。产品会告诉你，“时间很紧，可能赶不上航班”。这产品在Uber时变化不大，这条提醒就是基于“安心感”设计的。另一方面，还得考虑司机需求，司机需要知道你不会取消订单，以及相关情况，也要考虑司机激励机制。虽然想法简单，但我为团队理清复杂细节并测试感到自豪。

据我内部了解，Uber Reserve现在年收入约50亿美元，且是利润率最高业务之一。我为此感到自豪，因为它源于一个理念：专注真正重要的东西，也就是安心感，以及当时有多少人真正需要它。所以这是我能讲的最好的故事。

Lenny：这是一个很棒的故事，串联了你之前讲的许多内容。一方面，真正重要的可能不是产品本身，过度优化用户体验未必带来显著改变，尤其当还有更核心、运营导向的问题需要解决时。但如果你为免费用户打造产品，产品部分始终不可或缺。另一方面，有两个有趣点：第一，这呼应了你关于产品人员“自主权”重要性的观点。你感觉像是，“这是团队，这些是我要做的事”，然后发现“哦，其实真正的问题是这个，我们应该围绕它打造新产品”，于是一个完整故事诞生。想象你争取认同和支持所有这些事情。第二，和你刚才说的相关，我们刚请到Uber现任CPO上节目，他讲了关于“dogfooding”（自家产品内部测试）的内容——亲自以Uber司机身份完成七八百次乘车体验，发现问题。你可以想象，坐办公室为司机打造漂亮应用是一回事，但真正开车时速60英里，手机放几英尺外，试图解决问题则完全不同。

Peter Deng：完全同意，我记得加入Uber前请了两周假，那段时间我一直专注于用户研究。尤其是在那时，我们非常想真正了解庞大的用户群如何使用我们的产品。我还专门租了一辆车，在那两周里用它开Uber。那是一辆白色大众车，我贴了Uber的贴纸，打开应用，就开始开车了。没有比亲自体验更好的学习方式了。我接着你刚才提到的那位嘉宾，Sat Satin，他是个了不起的人。我想继续说，我印象最深刻的框架是我在学校学到的设计思维方法。我是在IDEO的设计思维环境中成长的，当时在斯坦福设计学院学习，那时我们甚至在临时搭建的拖车里上课，那是很早期了。但让我真正记住的是IDEO倡导的设计思维五个阶段：第一是共情，第二是定义，第三是构思，第四是原型，第五是测试。我非常喜欢这个框架，希望它不会被遗忘，因为我不知道现在设计思维推广力度如何，但这个框架用词非常贴切。

第一是“共情”。你必须真正感受到客户的痛苦，不只是理论上理解客户的问题，更重要的是切实感受到客户的痛点。这也是为什么用户调研对我如此重要，正如Sat所说，亲自坐那些车，甚至我在Uber工作时环游世界去了解不同环境和情况。所以，共情是个非常强有力的词。

“定义”同样重要，它迫使你清晰表达想要解决的问题。回到语言的重要性，你必须非常有意识地定义要解决的问题。

然后是“构思”，也就是头脑风暴和原型制作阶段，比较自明。

但前两个阶段非常有洞见，直接呼应了Sacha所说的，你必须亲身体验，因为需要真正去共情。伟大的产品来自于你真切感受到用户痛点，理解并共情他们的体验。

Lenny：你刚才说的让我想起另一个播客精彩环节，讲Linear这款产品，有个理念和你说的一致。作为产品经理，你要感受到客户痛点，就像他们自己感受到的那样。你不能停止提问，直到真正理解并感受到他们的痛苦，而这正是帮助你更好工作的关键。基本上，这就是如何将“共情”落到实处——你能否真正感受到用户痛苦。

Peter Deng：是的，我真心希望现在的产品经理们依然坚持这样做，因为有太多捷径可走，但走捷径反而错过重点。我记得特意飞洛杉矶，和Kevin Strom一起做用户调研。那是单向玻璃房间，我们听用户谈他们如何使用Instagram。这样的体验无法替代。我想对所有做用户访谈的人说，如果你只是让ChatGPT帮你总结要点，那你就错过关键，你无法通过摘要产生共情，必须亲临现场，全身心投入，不能玩手机，真正听到用户语言和语调，才能获取最丰富、真实的感受。这让我想起Jeff Bezos一句名言：“如果你的轶事和数据告诉你不同，那就相信轶事”，这句话包含太多教训。

Lenny：好，我们来总结一下对话，讨论了很多内容。我想快速问你关于Facebook的事。你很早就加入Facebook，我之前提到的Eric Antonel告诉我，说你离开Google去Facebook很奇怪。当时Google正处巅峰，你职业发展顺利，事情进展好。可你做了重大跳跃，加入Facebook。是什么让你做出这个决定？你看到了什么？这里有些有趣内容，可能对别人决定去哪家公司工作有帮助。

Peter Deng：我一直对理解人类本质，以及我们如何被“连接”和“构造”深感着迷。我记得当时和Facebook团队交流，那时大家普遍觉得这不过是个大学生网站，是当时的氛围。但我看到的是，Mark和团队其他成员真正理解了人类最基本的渴望——人与人之间的连接、孤独感和分享需求。他们准确表达了试图解决的问题——让世界更开放和互联。这点深深打动我，因为大学时我学了很多心理学，对“作为人类，我们本质构造怎样”特别着迷。对我来说，去Facebook工作毫无疑问，因为他们看到了人类构造，也知道如何打造与人类本质相契合的产品。不是强行塞进不自然模式，而是思考如何打造技术和产品，真正增强我们保持连接的根本渴望。这也让我回想为什么使命感如此重要。

看看Friendster或MySpace的使命宣言，我甚至不确定他们是否有正式使命宣言，内容很空洞，根本没触及人类本质。而Facebook使命深刻反映他们想构建的东西，我非常认同。和Eric聊时，我在想，是接受Facebook邀请，还是留在Google？最终，是这种与我价值观深深共鸣——打造以人为本产品，让我做出决定。对于任何创业公司或产品人来说，产品与人类基本需求和渴望的契合度越高，成功可能性越大，这是我的主要回答。

次要原因是，我一直把“学习”作为职业生涯最重要考量。我经常对很多人说，因为他们问我：“你在这么多公司待过，秘诀是什么？”就是选择能学到最多东西的地方。对我来说，谷歌虽好，但不是最想学东西的地方。我更想在Alphabet和Facebook学更多。在Facebook，我待了大约九年半，但经常每隔两年半换岗位，只要觉得有新东西可学。这不是什么秘诀，我只是幸运，有机会学习不同技能，这对我帮助大。不管结果如何，把“学习”作为人生优化目标，是个很棒生活方式。去Facebook就是看到巨大学习机会，也确实帮了我，所以这是个好选择。给犹豫换工作或几个职位之间选择的人几点建议：第一，问自己，我现在学够了吗？或者新地方能否帮我学更多？第二，他们做的事是否与人类行为本质契合？

Lenny：你提到“阻抗匹配”很重要。还有一个你刚说的因素，他们是否对事情运作有独特洞察？你自己是否真正关心这件事？你说到Facebook时强调了他们对人类行为独特理解，这对你很重要，所以你们匹配。这三点综合帮助找到既能学习成长又与你价值观和兴趣高度契合的工作环境。

Peter Deng：完全同意！你总结得特别到位，也让我想起这一点——我现在挑选合作的公司或者创业项目时，最看重的就是：他们有没有那个独特的洞察？他们是不是在教我一些我之前根本不知道的东西？这通常就是一个强观点的标志。而强观点真的很重要，因为正如Instagram的Mike和Kevin说过的：“我们或许不完全正确，但至少我们不迷茫。”这句话太漂亮了，有时候就是要坚定地去做你认为对的事，犹豫不决才是最大的敌人，会拖慢一切。所以，无论是我亲自加入运营的公司，还是现在支持的创始人，我都特别看重他们的坚定信念和清晰的方向感。

Lenny：哈哈，太巧了！这句话真的是经典中的经典，Tomer Cohen和Instagram那边的团队都在用，也被广泛认可。感觉这样一句话能帮团队在复杂多变的环境中保持行动力和决断力，特别重要，宁愿大胆试错，也不愿拖泥带水、犹豫不决。借鉴这种“我们可能不完美，但至少方向明确”的精神，确实是做产品和带团队的宝贵经验，你觉得这个信条在你自己的工作中有没有什么特别的体现？

Peter Deng：我确实曾经跟他聊过一次，不过我记不清我们有没有谈到过这件事。但也可能就是所谓的英雄所见略同吧，我们只是分别从Mike、Kevin和Tomer那里听到了类似的精彩观点。感觉非常一致。我很喜欢这次对话中提到了这么多其他播客片段，真的很丰富。

Lenny：好，那说到“学习”，接下来是我们非常令人期待的快问快答环节之前的最后一个问题——我要带你进入“失败角”（Fail Corner），这也和你提到的“成长型思维”问题高度契合。这个环节的初衷是：嘉宾们来上播客时，常常会分享一连串令人惊叹的成功故事——他们在顶级公司工作，一切都运转良好、顺风顺水。但现实情况是，很多事情其实并不会如愿，大多数人都经历过失败的产品、项目、职业上的打击。所以我的问题是：有没有一个你亲手打造并推出的产品，最后却以失败告终？我想用你的提问方式来问：这段经历是如何改变了你对工作和产品的看法与做事方式的？

Peter Deng：说一个例子吧，既然我们刚才聊到了Instagram，那就说说我们曾经尝试在Instagram内部打造的一款“Camera-first”（相机优先）应用，叫做Bolt。但这个项目最后没有成功。这款产品在设计和工艺上都做得非常精致，理念也很明确：我们能不能降低用户分享的心理压力？比如说，一打开应用就是相机界面，你可以快速拍点什么，发给朋友，收到一些反馈，然后就继续。这是我们想实现的核心体验。而且Instagram的设计团队一直都非常顶尖，所以这款App的界面设计得非常好；而性能方面也非常出色——因为Instagram的工程团队擅长打造高性能的移动应用。

这款产品具备了我们在Instagram内部一直非常重视的各种优势，但当我们在新西兰或澳大利亚上线时，结果并不理想。我还记得我们是通过观察留存率图表来判断这一点的——留存率是判断任何产品表现的关键指标。不是用户数、不是使用量，真正重要的是留存率，尤其是分组留存率。你可以画出一条留存曲线，如果它最终趋于平稳，那就说明产品还不错，因为这意味着在一段时间之后，用户仍会持续留在这个App上。但在Bolt的数据里，这种情况并没有出现。这次经历带给我的一个重要教训是：即使你拥有世界上最棒的团队和最优秀的产品品味，也不能保证第一次出手就能打中用户的心。失败是没关系的，重要的是从中学习。我们并没有因此陷入低落情绪。相反，当时Bolt项目中有一些技术成果，我们后来成功迁移到了主App上，并发挥了很大的作用。引用美国著名诗人Jay-Z（原名Sean Carter）的一句话：“It ain’t a loss， it’s a lesson。”（这不是失败，而是一课。)

作为一名产品人，最重要的一点就是：你不能把这类事情当作失败，而是要把它看作是一次“太好了，我又变聪明了一点”的机会。这是我职业生涯中不断积累下来的经验之一，当然我还有其他类似的例子，但这个算是一个很典型、也有些反直觉的案例——即使你拥有最好的团队，也不意味着你能一击即中、屡试不爽。有时候，你就是无法预测哪个产品会成为爆款，这时候你要做的，是保持清醒的智慧：好，那我们从中学到了什么？有什么东西是可以保留下来的？然后继续往前走。这就是产品工作的本质之一：不断试错、不断学习、不断前进。

这是一个很好的提醒，即使像Instagram这样的大公司推出一款旨在重新定义社交摄影方式的新产品，这在当时也是件大事，但即便它失败了，现在几乎没人记得这件事了。这说明失败并不会定义你。哪怕你投入巨大心血、资源、团队去做一件事，最后没能奏效，也不会毁掉你的职业，也不会成为别人长期记住你的原因。反而，这些失败往往只在你自己心中留下痕迹，而外部世界早已继续向前。这也恰恰说明了：大胆尝试、快速试错，才是前行的正道。

快问快答

Lenny：完全正确，我们已经聊了两个小时了，我感觉我们还能再聊两个小时，不过我们把那部分留到下一次对谈吧。在进入我们令人期待的快问快答环节之前，有没有什么你还想分享的？或者，有没有哪个观点你之前提到过、但希望再强调一下，因为你觉得对听众会特别有帮助？如果没有，那我们就直接开始快问快答吧。

Peter Deng：我们直接开始吧，因为我感觉你已经把我能提供的每一滴智慧都榨干了。你做得非常出色，帮我回忆起了这些故事，也重新讲述了它们。

Lenny：这正是我的目标！虽然还有很多内容我们都还没涉及到。那么，就让我们进入令人期待的【快问快答】环节吧！你准备好了吗？

Peter Deng：我准备好了。

Lenny：问题一：你最常推荐给别人的两三本书是什么？

Peter Deng：第一本是《人类简史》。如果你是一位产品人，你必须理解人类本身。如果你想为人类构建产品，那就必须了解人性。毫不夸张地说，这本书太棒了。我是在它还没改名时读的，当时它的书名是《从动物到上帝》，后来重新出版时改了名字，但它给我留下了非常深刻的印象。而且我记得这本书其实篇幅不长，读起来也很轻松，所以我非常推荐它。

第二本书，对产品人来说是一本经典之作——《日常物品的设计》，作者是Don Norman。这本书可能看起来有点过时，但我向你保证，它一点也不过时。它真正帮助你理解实体产品设计，而这正是与人类日常生活紧密相连的事物。它能很好地让你体会到什么叫“以人为本”的设计理念。

第三本书是我最近正在读的一本书，是一个朋友推荐给我的，我一读就停不下来。这本书叫做《丝绸之路》，作者是Peter Frankopan。这本书从丝绸之路与中东的历史视角重新讲述了整段世界历史，真的非常精彩。

我最喜欢的事情之一就是从不同的视角看待问题，这也是为什么我喜欢旅行，为什么我喜欢用户调研。这本书让我重新理解了我们所经历的世界历史，它突破了我们通常从西方视角理解世界的方式，带来了完全不同的看法。它把很多你可能觉得不相关的事情连接起来，西方思想、东方思想，通过丝绸之路这条主线被串联在一起，非常迷人。我目前只读到第三章或第四章，但已经可以毫不犹豫地推荐给你了。

Lenny：最近你最喜欢的电影或电视节目是什么？

Peter Deng：虽然这可能不算是最近的作品，但我始终念念不忘的一部剧是HBO的《火线》。这部剧之所以让我印象深刻，是因为它的叙事深度和人物塑造实在太出色了。它通过不同季节聚焦不同的社会系统（比如毒品、警察、教育、媒体等），用非常真实、毫不粉饰的方式展现了巴尔的摩这座城市的方方面面。角色虽然复杂多样，但都有连贯的发展脉络，剧本写得极其精彩，几乎无人能及。尽管现在新剧层出不穷，我还在思考是否有哪一部能挤进我的“有史以来最喜欢”的名单，但《火线》依然是我心中难以撼动的巅峰之作。

Lenny：最近你发现的特别喜欢的产品是什么？

Peter Deng：你问我心目中的“有史以来最爱”名单是什么，我倒是不打算展开讲，咱们继续聊别的吧。最近我发现了一个特别喜欢的产品——Carnova。其实我们之前也聊过它，但它对我来说真的是一个超级助力。现在我通勤时间挺多的，我就在路上开启单人模式，脑海里开始头脑风暴，比如投资上的想法或者各种论点。到目的地时，发现这些想法已经被Carnova自动帮我整理得非常条理清晰，有时候甚至用上了我自己都没想到的表达方式。它不仅帮我把思路成形，还提供了智能辅助，整体来说，Carnova在很多层面上都是个非常漂亮、强大的产品。

Lenny：Carnova在这个领域最近确实表现超棒，我也得给他们点个赞。听说如果你订阅我那份年度新闻简报，不光是你，连你整个团队都能免费领一年份的Carnova，简直是史无前例的超值福利。

Peter Deng：你说这是真的吗？

Lenny：我跟你讲，绝对是真的，100%靠谱。

Peter Deng：好吧，我得声明一下，我可没拿这段话的任何报酬，真的是发自内心的推荐——现在还没收到一分钱呢。

Lenny：完全同意。Lin’s newsletter的bundle真的是很划算，我也经常用，简直成了我的秘密武器。用它来做采访总结简直太棒了，省时又高效。说到人生格言，我倒是有一句特别喜欢，也经常用到工作和生活中，那就是“Progress，not perfection。”意思就是专注于持续进步，而不是追求完美无缺。这句话对我来说特别重要，因为它提醒我不要被完美主义困住，要勇敢行动，持续成长。你呢，有没有特别喜欢的格言？

Peter Deng：这其实是我爸爸教给我的一句话，这句话是中文的，中文里还有押韵，但翻译成英文也差不多押韵。大致意思是：“树挪死，人挪活。”这句话非常有趣，也是我一直反复思考的。这又回到了我为什么这么看重学习的原因，以及尝试新体验的乐趣。能够在不同的公司工作，自己非常幸运，我真心认为，这才是生活的方式——去经历不同的体验。这句话也很有诗意，树木一旦扎根，就难以移动，而人类则不同，我们可以迁移，去旅行，去经历各种人生，尝试不同的工作，这些经历才让生活真正有了意义和价值。

Lenny：哇，这句话太有意思了。中文里带韵律的表达一定特别有韵味。英文版本 “If you move a tree，it dies. But if you move a person, he thrives.” 听起来既形象又有哲理。它让我想到，人是有适应性和成长能力的生命体，而环境和变化对我们反而可能是推动力，而不是阻碍。你爸爸教的这句话真是智慧满满，能时常提醒你保持开放和灵活，太棒了，你平时还有其他家里传下来的格言或者人生哲理吗？

Peter Deng：我经常在想，如果被问到这个问题，我会怎么回答，有几个答案，但有一条我总是反复回想的，尤其是在和我妻子还有Eric决定做什么事情的时候，那就是——选择冒险。

Lenny：最后一个问题。你现在已经从产品领导者转型成了投资人，我想给你一个机会，告诉大家你现在主要关注什么样的创业项目。你现在在Felicis工作，专注于投资初创企业，你们具体在找什么样的创业公司？哪些创业者应该主动联系你们？为什么？

Peter Deng：我很感激这个机会。对我来说，很明确的一点是，我就是喜欢和优秀的人一起工作，对我来说，投资就是能够支持更多了不起的创业者的能力，我一直被创始人这个角色所吸引。

Lenny：比如曾经与Zuck、Travis、Howie、Brendan和Oculus团队，还有OpenAI的伙伴们紧密合作过？

Peter Deng：有一种特别了不起的、有远见的人，我就是喜欢以某种方式支持他们。过去我主要是作为产品负责人从内部支持他们。但现在对我来说，就是寻找那些优秀的创业者。在我目前的角色里，我可以同时和很多创业者合作，就在两天前，我还和三位来自不同行业的创始人进行了有意义的产品讨论。这让我保持思维的活跃。所以，这就是我现在做这件事的原因，我也很希望能找到更多这样优秀的思想伙伴和人，如果我能帮上忙，绝对乐意出手相助。

Lenny：好的，那么，阶段和市场方面呢，对于那些觉得“他合适，或者不合适”的人，有什么建议吗？

Peter Deng：我特别热衷于早期阶段的投资，尤其是种子轮、种子+轮和A轮。自己有能力帮助创业者看到下一阶段的发展，因为在我的职业生涯中，经历和见识过许多不同的发展路径。所以你不需要说服我未来的潜力，我能很快看到这点。然后，能够和创业者一起深入探讨、支持他们，帮助他们从1做到10，从10做到100，这个过程非常有趣，也很重要。我看重的，主要还是之前提到的两点。现在这个时代，会有很多很棒的东西被创造出来，第一，你有没有独特的数据？有没有数据飞轮？第二，你有没有设计出一个真正打磨过的工作流程，能够持续推动业务？第三，你是否真正理解哪些产品细节是关键，哪些是不重要的？并且知道如何基于这些认知去扩展。所以，我非常期待认识更多的创始人，不管是通过这里，还是其他渠道。

Lenny：好的，最后一个问题是，如果人们想和你交流，应该如何联系你？听众能如何帮助你？

Peter Deng：谢谢你的提问，我是个内向的人，所以在很多社交媒体上都比较沉默，我在推特和Threads上有账号，但对我来说，LinkedIn才是我最常用的网络平台。我更喜欢在那儿被动地关注和学习，了解大家都在关注什么、发生了什么。至于听众们怎么帮助我，我主要是想了解他们在思考些什么，看到哪些有价值的洞见，简单来说，就是希望能从大家那里学到更多。

Lenny：哇，这真是一个很酷的思考方式。这将稍微改变我对人工智能的看法，Peter，这太棒了，我非常感谢你抽出时间分享如此多的智慧。这是你第一次做这样的事情，这会在很多方面帮助很多人，我们涵盖了所有我想涵盖的内容，所以再次感谢你。

Peter Deng：好的，谢谢你邀请我，这真是一次愉快的经历，希望观众能从中得到一些启发，并觉得它有用。这也是我的目标，能够分享一些东西，希望它对他人有所帮助。所以，谢谢你，谢谢你给我这个机会。

原视频：From ChatGPT to Instagram to Uber：The quiet architect behind the world’s most popular products | Peter Deng

https://www.lennysnewsletter.com/p/the-quiet-architect-peter-deng

编译：Wendy Wei，Doris Zhang

(来源：新浪科技)