从宗馥莉的“三把刀”，透析中国企业接班生死局
文 | 一点财经，作者 | 佟梅，编辑 | 邹韵
2025年6月的杭州，宏胜集团职代会现场，聚光灯打在宗馥莉身上：彩色条纹Gucci裙装跳跃着西方时尚的活力，衣襟处那枚黄金玉兰胸针却流淌着江南水乡的温婉，腕间粉色手表与硕大钻戒折射出冷峻光芒。
与父亲宗庆后的节俭形象不同，宗馥莉不避讳奢华与高调。这样的不同，让她如同每个二代一样，在接班时面临挑战。
就在这场“时装秀”的同一周，娃哈哈集团因劳动争议被告上法庭。曾经被老员工视为“家”的企业，如今剑拔弩张。
半年前，一场未遂的“商标政变”将另一矛盾公开化。宗馥莉掌控的杭州娃哈哈食品有限公司试图受让387件“娃哈哈”系列商标，但最后未能成行。不过，她控制的宏胜集团还是申请了“娃小哈”“宗小哈”“KellyOne”等商标,并发声明称,不排除在近期推出全新的自有品牌。
除了老臣离心与股权矛盾，宗馥莉面对的最大挑战来自市场。尽管2024年，乘着舆论的东风，娃哈哈销量获得了增长，“2024年娃哈哈业绩成功拉齐了十年前的业绩规模”。但宗馥莉的野心显然不只在于用老牌子唤醒人们的回忆与情感，还有新品类、新品牌的布局。
“我们的木船在岸上搁浅了。”新希望董事长刘永好曾如此比喻传统企业的困境以及对女儿刘畅的期许，“一些年轻人开着钢船，航行得更远。”从新希望到娃哈哈，从刘畅到宗馥莉，近些年，二代接班成为摆在中国企业面前不得不面临的问题。
告别宗庆后，一直摩拳擦掌试图大改的宗馥莉，驾驶着她的钢船，带着娃哈哈驶向未知的深水区。正如中国的无数二代接班人那样。
宗馥莉的“三把刀”
2024年8月29日，杭州娃哈哈集团有限公司（下称“娃哈哈集团”）发生工商变更，宗馥莉接替已经去世的宗庆后，出任娃哈哈法定代表人、董事长、总经理。至此，宗馥莉完成法律意义上的接班，此时距离宗庆后逝世已有半年时间。
自此，宗馥莉如“斗士”一般，挥舞着三把“手术刀”开始了雷霆改革。
第一把刀，砍向以“家文化”为根基的娃哈哈。
6月18日，因劳动争议，娃哈哈集团在其总部杭州被部分维权员工告上法庭。根据《中国工业报》等媒体的报道，这些员工的诉求包括要求法院确认自己在娃哈哈集团职工持股会的股份权属；要求娃哈哈集团职工持股会支付欠付的分红款等。
信息显示，杭州娃哈哈集团有限公司由宗馥莉、杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）3名股东共同持股，持股分别为29.4%、46%和24.6%。由此，股权分红成为娃哈哈员工的重要收入来源。
有媒体报道称，2024年8月份开始，娃哈哈集团员工陆续被要求终止与娃哈哈集团的合同，改为与宏胜饮料集团签订劳动合同，导致员工在娃哈哈集团历史上享有的“干股分红”待遇有被取消的风险。
2024年9月18日，娃哈哈集团召开第八届职工代表大会第六次会议，会上宗馥莉表示，娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化，但强调“分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”
与信奉“家文化”的宗庆后不同，年轻一代的宗馥莉更信的是管理，是效率与绩效。在上述会议上，宗馥莉直截了当地说，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
在重塑企业文化的同时，她还在对娃哈哈做从上到下的变革。
在上，重构权力金字塔。2024年3、4月开始，娃哈哈集团的管理层许多被替换成了宏胜饮料集团的高管，涉及人事总监、财务总监、管理中心总监、生产总监等。
在下，娃哈哈的生产体系被重塑。据《经济参考报》初步统计，宗庆后去世后，“娃哈哈系”停工的企业超过15家。与此同时，娃哈哈也在各地建厂，2024年10月郑州娃哈哈精致饮料工厂动工，今年3月签约建设西安饮品生产基地……均为智能化饮料产业基地。
第二把刀，砍向市场。
2024年，娃哈哈推出了14款新品，包括椰子牛乳饮品、双柚汁、100%苹果汁、无糖纯茶系列等。去年3月，宗馥莉曾在一次公开演讲中提到，“消费取向正在慢慢重构……以科技创新、生物工程技术赋能行业‘健康化’已经成为满足消费者需求的必由之路。”
第三把刀，是源自股权的隐形博弈。
尽管宗馥莉已主导娃哈哈，但一个隐患让她始终不能安心——娃哈哈集团的最大股东是杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持股46%。这是一个遗留问题，宗庆后也曾在2006年、2023年试图推进解决这一隐患，但都未能成行。
宗馥莉正式接手娃哈哈后，她曾隐隐与大股东掰手腕。比如那份曾在网络流传的卸任文件，她最终胜利；比如曾计划转让娃哈哈集团的387件“娃哈哈”系列商标给自己控制的娃哈哈食品，但最后终止于“补正通知打印发送”。
她的脚步并未停止。
5月份，根据媒体报道，宗馥莉旗下一个全新的品牌“娃小宗”——一个与娃哈哈相关联，带有宗家色彩的名字——已推出首款新品。公开信息显示，“娃小宗”标签由宏胜饮料集团有限公司旗下公司推出，颇有“你不给我，我自己造品牌”的意思。
频繁出现的“宏胜饮料”是宗馥莉一手做大起来的娃哈哈“体外帝国”，与娃哈哈集团不存在股权关系，而是由宗馥莉100%持股的公司控制。
除了品牌外，根据媒体报道，这个“体外帝国”还在接手娃哈哈的人员、市场。根据《凤凰网》财经的报道，娃哈哈集团销售部门去年10月向经销商下发了一份文件，提到2025年度西藏、青海、黑龙江等市场经销商调整为与宏胜系公司合作，而不再是娃哈哈。
在“三把刀”之下，争议与质疑始终伴随这位二代接班人，包括“正在毁了娃哈哈”“转移国家资产”等等。她与娃哈哈就在变革与争议中，走向下一个时代。
中国式接班生死局
宗馥莉只是中国众多接班二代的缩影之一。
今年上半年，浙商研究中心开展了关于浙商代际传承的调查研究，调查了全省将近500位老一辈企业家，问卷显示，60岁以上没有完成接班的占60%，70岁以上还没有交班的占36%。
这还只是一地的数据，视野拓展到全国，有数据显示，当前我国约有300万家民营企业进入传承的高峰期。可以说，接班问题正逐渐成为中国企业发展的隐患。
从目前的企业案例来看，喜忧参半。
4月3日晚间，新希望六和股份有限公司发布公告称，选举刘畅女士为公司第十届董事会董事长，任期三年。同时，自1998年新希望上市以来便担任董事职务的刘永好27年后首次退出新希望董事会。
尽管新希望相关人士向媒体表示，刘永好虽不再担任新希望六和董事，但他仍是新希望集团董事长、新希望六和的大股东，会持续给予上市公司支持，但此次退出无疑代表了刘永好对刘畅及团队的信心。
今年3月，在与俞敏洪的对谈中，刘永好表达了就对刘畅的满意：“现在越来越放得开了。刚开始的时候，重大的事她还是要悄悄地问我，董事会有时候我也参加，也说几句话。现在她的董事会我参与得极少了。”
这两年再度实现营销破圈，积极以“直播带货”“年轻化”打破刻板印象的海澜之家，背后早已换了掌舵者——2020年，32岁的周立宸接任海澜之家董事长。据财报显示，去年，其线上营收44.19亿元，同比增长35.63%，营收占比达到21.92%。
不过，也有更多的企业深陷接班困局。
很早就交棒的美邦周成建，去年全面回归，声称要用数字化战略深化转型，如今60岁的他依然奔走在直播一线上；
陷入家族内斗的杉杉股份股价暴跌，2024年出现上市首亏，最终由于司法拍卖、可交债转股、司法强制执行等原因，长子郑驹不再持有公司股份，整个家族的持股持续下降，上市公司存在控制权变更的可能；
曾被外界视作浪莎股份接班人的翁晓锋（创始人翁关荣之子，进入公司16年）和翁晓菲（创始人翁荣金之女），在最新公告中从核心管理层消失，整个家族的董事席位由3位变为1位，有报道称，这是浪莎在尝试“去家族化”，向“职业经理人”模式转型……
中国企业不缺接班成功的案例，但这些成功案例中似乎都少不了职业经理人的影子。比如几年前完成交接的万和电气，目前是二代卢宇聪接班加职业经理人操盘的模式；十多年前就选择职业经理人方洪波接班的美的，如今形成了庞大的职业经理人团队，以备再接班。
2025年5月8日的分析师会议上，方洪波透露，现在已经有六七个可随时接班的人选，但具体是谁还不能对外透露。
这样的成功不是偶然。
在《一点财经》看来，中国式接班本质上是三种权力的博弈，分别是父辈的权威主义管理（人治）、现代公司治理（法治）、历史产权遗留（制度）等——最后一种针对部分公司。要想逃离三种权力博弈构成的致命漩涡，二代们必须进行根本上进行管理与制度改革。
最近在接受媒体采访时，面对“给自己打多少分”的问题，刘畅将功劳归结于团队和管理：“我不给自己打分，我给团队打分，很高分”“我真不觉得是我自己有什么英明决策”“一些优秀的养猪纵队当中沉淀了优秀管理者”。
挥舞着“三把刀”的宗馥莉也是管理与制度的“信徒”。据公开报道，2024年5月以来，她在娃哈哈完成了一系列流程与标准制定，包括人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系、经销商管理体系、终端管理体系等。同时通过轮岗、起用年轻人等，变革基因。
当然，二代们要面临的不仅是与上一代管理者、“老臣”们的文化之争、代际战争，还有来自市场、来自股权等多方面挑战。但正如宗馥莉所说，企业传承也是一种创业，他们要做的不过是站在前人的肩膀上，重新开始。
结语
站在转型的十字路口，中国企业面临数个终极抉择：数字化上怎么走，渠道变革潮流中如何不被浪掀翻……以及最关键的，如何完成顺利交班。
从宗馥莉到刘畅等要接班的二代们，在种种风浪中，主宰着一艘又一艘小船的航向，他们汇聚在一起，决定着中国企业这艘巨轮的未来。这场代际更迭早已超越普通的商业范畴，成为中国经济转型的关键。
祝愿所有企业都能以钢船斩浪前行。
(来源：钛媒体)
