对话京东CEO许冉：做外卖没有短期KPI，但成绩远超预期
出品 | 网易科技《态度》栏目
作者 | 丁广胜 李姝
“京东集团其实并不认为自己是一家纯粹的互联网公司，我们是以供应链为基础的技术与服务公司。”
6月17日，伴随着京东首家餐饮集合店七鲜美食MALL在哈尔滨的正式亮相，京东集团SEC副主席、京东集团CEO 许冉在之后的媒体交流会上这样说道。
她还表示京东做品质外卖的战略方向不会改变，并且不追求短期的经营目标，京东想做的是长期的、可持续的生意，所以短期的经营结果并不是那么的重要。“今天我们做外卖，不仅仅是为了商业利益，我们旨在创造更多就业机会，帮助商家更好地运营。”
昨晚，京东集团创始人、董事局主席刘强东也分享了京东做外卖、为全职骑手缴纳五险一金的原因，他表示“我们并不是一个所谓多元化的公司，所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。”
刘强东还表示，京东3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职。
网易科技在不改变原意的基础上，对此次问答的精华内容进行了梳理，内容有所删减。
Q1：京东为什么布局七鲜美食MALL？
许冉：七鲜美食MALL是京东集团本地生活战略中的重要一环，而高品质外卖则构成了这一战略中的关键部分。七鲜美食MALL作为我们的首个试点店面，旨在收集社会和用户的反馈，以便我们不断修正和改进模式。总体来看，第一家店的开业是非常成功的。今天，我们已经看到了顾客流量和商家的良好互动。我相信，这将与我们的品质外卖服务相辅相成，共同促进。无论是做电商还是做外卖业务，京东都希望能够为社会创造更大的价值。
七鲜美食MALL负责人李昌明 ：京东集团依托于餐饮行业的实体基础设施，推出了全国首个100%后厨直播的美食购物平台。我们汇集了众多中华老字号、非遗商品以及网红小吃，我们的价值主张是“好吃、放心、便宜”。通过与商户的合作，我们提供堂食与外卖服务，实现了线上线下联动，旨在为消费者带来高品质的餐饮体验。
在业务布局方面，七鲜美食MALL是京东在本地生活这个领域的一个新的布局。因为京东做品质外卖是长期的计划。目前，我们正在邀请高品质餐厅加入京东外卖平台，同时，我们也在探索实体餐饮业，通过美食MALL的形式，推动整个餐饮行业的品质升级，让消费者感受到餐饮行业的变化。
京东进军餐饮业的决策主要基于几个方面的考虑。首先，是消费者需求的提升。目前，消费者对餐饮行业品质和美味的追求日益增强。尽管大餐饮业面临着挑战，但整体的大众餐饮市场仍然表现良好。加之京东在供应链协同方面的优势，使得京东决定涉足实体餐饮业的线上领域。此外，通过过去的几年的探索，京东希望能帮助更多的餐饮企业借助其平台实现发展。
Q2：京东外卖目前达到的成绩是否超越管理层预期，接下来还会保持高速增长状态吗，未来的规划如何？
许冉：京东外卖推出100多天，最近公布日订单量突破2500万单，这个成绩远超我们的预期。我们之所以进入这个行业，是因为发现餐厅商家、骑手和用户三个端口都有痛点。
此外，即使行业存在竞争，未必会导致更激烈的内卷。实际上，多了一个玩家可能反而能推动行业发展。总之，京东外卖虽远远超出了我们的预期，但在产品能力和用户体验方面仍有很大的提升空间。
刘总（刘强东）在之前的活动上提到“京东做外卖是认真的。”我们的确非常认真，这个事情我们从第一天就想的很清楚，我们要走品质外卖的路线。接下来我们的战略方向不会改变，会坚定地沿这条路走下去。
我们也注意到了其他外卖平台也在围绕品质外卖，针对自身的服务和产品做出了改进。我认为这对行业来说是一件好事。正如我之前所说，多一些竞争的话会让行业更加健康地发展，让消费者吃的更放心，同时让那些真正用心去做品质餐食的商家可以经营的更好。所以我们的战略方向不会改变，而且我们并不追求短期的经营目标，比如一定要在短期内实现多少的KPI，或者达到多少订单量。我认为这些是一个自然而然的发展过程。对于我们而言，我们想做的是长期的、可持续的生意，所以短期的经营结果对于我们来讲并不是那么的重要。
目前，我们的全职骑手人数已经增长到超过12万人，而且这个数字还在持续变化中。由于订单量远超预期，我们预计到这个季度末，全职骑手的数量将超过15万人。
此外，订单饱和度的提升也意味着收入水平的提高。我们注意到，在北上广深等一线城市，全职外卖骑手的平均收入已经接近13000元。这个数字是我们基于平均数计算出来的，当然，每个人的收入会根据其个人愿意付出的努力程度有所不同。但是可以肯定的是，相比于他们成为全职骑手之前，他们的收入有了显著提升。所以我们并没有因为给这些全职骑手去上社保，而克扣这些员工的工资和收入。实际上，他们的收入得到了改善。
Q3:对于京东外卖的首个618有怎样的预期？外卖业务协同效应如何？
许冉：首先，让我们来谈谈618。618起源于京东的内部庆典。如今，这个日期已演变为所有电商平台的全民购物促销节日。我们视其为一个积极的现象，并将公司内部许多重要活动或业务的启动时间安排在618前后，以便与这一节日共同庆祝。
考虑到第一季度的财报大家已经有所了解，我们确实在这一季度重拾了带电品类高速增长的势头。值得注意的是，外卖业务尚未全力启动，其发力期自三月中下旬才开始，随后在四月和五月迅速腾飞。原本的增长势头就很好，而且增长的不仅仅是电子品类，非电子品类的增速也非常快，尽管我记不得确切数字，但其增长速度与电子品类不相上下。
对于外卖业务的协同效应显著，体现在外卖用户的高复购率上，这些频繁购买外卖的用户同样促进了我们零售业务的高购买频次，尤其是对生鲜类产品的推动效果明显。此外，外卖业务还强有力地带动了30分钟达的即时零售。因此，我们已经观察到外卖与原有的B2C电商，即传统电商业务，确实存在显著的协同效应。但这是在以经营为目标的情况下。
实际上，正如我之前提到的，我们的产品正在逐步提升产品能力，虽然我们尚未刻意进行这种交叉推广， 但是我们已经看到了非常天然的交叉购买结果。因此，我们对未来的期望很高。目前，我们的产研团队和营销中心都在努力推出新产品，并希望能更大力度地推动用户的交叉购买。我们认为，这将对我们的电商业务产生相互促进的作用，并且这种协同效应尚未完全释放出来。
我想进一步补充的是，京东集团其实并不认为自己是一家纯粹的互联网公司，我们是以供应链为基础的技术与服务公司。所谓以供应链为基础，对我们来说是数实结合。就比如我们的员工数量有七十余万人，这显然不是一个互联网公司的规模。刘总（刘强东）从创业之初，就希望公司不仅给股东创造价值，给员工提供就业机会，也应为社会创造价值。因此，我们对偏实体类型的业务一直颇感兴趣，并致力于此，而不仅仅是为了企业盈利。
所以今天我们做外卖，不仅仅是为了商业利益，我们旨在创造更多就业机会，帮助商家更好地运营。商家与我们平台合作，无论是七鲜美食MAL还是其他商品，他们都能实现良好的盈利。在这个过程中，我们同时也为股东创造了价值，并吸引了流量和用户，形成良性循环。最终，这将是一个成功的商业模式。刘总（刘强东）有个“三毛五理论”，即每赚取一块钱，都要将其部分利润分配给员工，同时也要与上下游合作伙伴共享利益，我们希望达成一个多赢的局面，大家共赢才是长期可持续的商业模式。
Q4：京东外卖补贴力度非常大，现在是否处在一个规模换利润的窗口期呢？将来会不会逐渐地退出高补贴场景？
许冉：补贴不一定能换来规模。最终最关键的因素还是产品用户体验是否足够好。只有这样，才能吸引用户的粘性并扩大业务规模。因此，在早期阶段，我们需要采取各种方式来推广我们的业务，让更多的人知道，所以会用优惠劵的方式来吸引新的用户。我们的确也看到了外卖业务的复购率非常高，用户的转化率也非常好。
从长期来看，我们希望这是一个可持续发展的业务，并最终成为一个合理的商业模式，京东并不追求在单一行业超过整体行业的高利润率。实际上，我们希望维持一个相对合理，甚至低于行业平均水平的利润率。这样做的目的是与合作伙伴建立长期共赢的关系。
Q5：如今京东外卖全职骑手规模已突破12万，为骑手缴纳五险一金这种政策是否会对商家、消费者利益造成挤压？
许冉：事实上，我们可以进行一个简单的计算。比如，估算一名员工每月需要缴纳的五险一金。从长远来看，首先我认为京东是一个可以承担的平台。
其次，我们确实认为这件事对社会具有极高的价值。这也体现了我们京东的经营底线，并不是说这是一个巨大的成本，大家无法承担。这也是京东认为我们合法经营的底线。
第3， 这确实能够带来更好的用户体验。我认为这将形成一个健康的正向循环。骑手更加快乐，用户就会产生更多的复购，为平台带来更多的订单，进而提高我们的效率并实现更好的规模效应。因此，我们希望创建这样一个正向循环。京东一直以来的策略是，尽管与竞争对手相比，我们的成本可能稍高，但我们通过算法、通过技术优化来弥补这些成本，确保我们的整体竞争力。
更重要的是，我们做外卖业务有很多创新举措，一是行业首创了LBS定位的视频验证功能，商家入驻的时候必须要上传门店的LBS定位一镜到底的视频。从而杜绝幽灵外卖。二是上线骑手上传GPS定位的功能，如果出现对不上的情况系统会提示异常。三是，向骑手、消费者和媒体发起全民监督。综合来看，截至目前门店审核通过率只有40%。
(来源：网易科技)
