文 | 胡说成理

“（美团）将不惜代价赢得竞争”，这是美团创始人王兴在刚刚举行的一季度业绩说明会上对当前的外卖大战的正面回答，也是沉默了超过2个月后，王兴第一次正面回应此事。

这比美团高管此前的“扫进历史的垃圾堆”的发言，不知道高明了多少。应该说，王兴回答的很体面、很有力，也足够尊重对手以及符合自己的身份。

但从另一个角度来讲，也说明京东造成的压力终于给到了对手。也可以想象，下个季度美团的财报不会很好看。

在我4月27日写《外卖战争第一篇》的时候，京东外卖突破了1000万单；而在写作本文的时候，京东外卖已经突破了2000万单。

第一个1000万和第二个1000万的含金量，不可同日而语。因为第一个1000万还可以被解释为找到了市场中的空白和洼地，但第二个2000万，只能说明京东已经一定程度上踏破了友商的护城河。

这说明，无论人们怎么不看好京东外卖，它都已经做到了这个行业此前从未有过的增速，我想，甚至，很多京东人都没有想到这样的战绩——这至少说明一件事，京东进入外卖领域并不是试水这么简单，而是策划了一整套打法；而现在，这套打法奏效了。

在最新一季的京东财报中，直接关于外卖的数据并不太多。但在随后的电话会中，京东集团CEO许冉用了大量的篇幅来谈外卖问题，这些回答充分解释了京东外卖在接下来的会有的进展，以及其是否能够成功的一些核心问题。

解读财报再结合最近一段时间的市场调研后后，我有了一些新的输出——我将之总结京东外卖问世以来的“七问与七答”。

但总而言之，财报的发布和许冉的发言，说明了京东的对手已然不能轻描淡写的压制它，也说明了京东外卖的确切中了这个行业、这批消费者以及这个领域的一些深层痛点。

但更值得的思索的是，大力出奇迹的B面，是京东为何愿意押上重注，放手一搏？是美团还有哪些桥头堡和护城河，需要京东付出更多的努力？

至少，现在我们已经可以得出结论，京东要的不仅仅是即时零售这个单点，而是整个自身业态的进化。

京东为什么要做外卖？

如果你认为京东做外卖，只是为了防御美团在即时零售业务上的增长，那就把这件事看小了。

即时零售仅仅是一隅，京东要的是建立万世不拔的全零售帝国的功业。

许冉说了四层意思：

——中国外卖市场的规模很大，完全容得下多个平台；

——无论是在用户端、商家端还是骑手端，仍然有大量的需求尚未被满足，包括用户对“食品安全”和“品质外卖”的需求、商家对“合理化佣金”的需求以及骑手对“更好保障”的需求；

——在我们看来，行业的这些需求其实非常符合京东目前的能力；即时零售包括外卖在内，未来在用户、供给还有履约等方面，可以和我们现有的业务产生巨大的协同价值；

——京东的外卖业务还是深植于我们整体的业务生态，而不是一个非常割裂、独立的业务。

这其实已经说的非常清楚了——京东对外卖的需求是战略意义上的，是全局性的；京东抓住了目前市场的痛点且有能力去满足；京东现有的能力能产生协同作用。

先不谈外卖，从整体上看，京东当前的前台任务是要增长。由于刘强东的强势回归，去年第四季度的增长已经到了13.4%，而这一季来到了15.8%，这2.4%的增量是不是外卖带来的，一时间不好说，但京东外卖已然在拉动整个集团的增长。

据接近京东内部的人士表示，现在对各业务板块的总体要求是“每块业务都要贡献增长，共赴30%的大目标”。

在这种背景下，京东内部自然要爬梳每个可能的增长点。

但是，京东所要的30%增长，是健康的增长，其核心标准是业务发展要有实质性的突破，而不是虚胖式的注水，这就对发力点的选择提出了很高的要求。

另一个出发点是，经过多年的尝试，京东发现，最有效的成长是要沿着自己的边界扩展，在有积累、有支撑的领域做增量（较为典型的例子就是京东健康）。这就决定了，京东不可能凭空造一个跳脱于基本盘之外新的增长点，而泛即时零售正是京东有基础、有潜力，但以前没有取得足够的历史性突破的业务。

最近有条新闻很多人都忽略了——北京首家京东MALL正式开启试营业。这座约7万平方米的“潮购空间”，汇聚了全球超200个品牌和20万种商品，是目前全国规模最大的京东MALL。

线下零售是很重的业务。但京东仍然选择外卖+即时零售的两线作战。说明本质上来看，京东还是奔着一个覆盖高中低频、从线上到线下全覆盖的综合零售帝国的目标而去，这是京东憋着的一口气。

刘强东为啥亲自下场？

京东做外卖只是切入点，但这个点如果打不下来，后面的很多计划都没法开展。

去年有一篇叫《创始人模式》的文章在硅谷创投圈爆火，作者Paul Graham认为，这种（创始人）模式得以实现，是因为只有公司的创始人能做到三件事：

——把公司当成自己的亲生孩子；

——可以完全决策如何作出改变；

——知道并可以决定如何重构公司；

在京东体系内没有第二个人可以做到这一点。

所以，哪怕京东的即时零售业务已经有了郭庆（原美团S-team成员、销售委员会执行主席，2024年入职京东）这样能力超强且熟悉美团的职业经理人，刘强东的带队仍有强烈的必要性。只有刘强东亲自带队，才会导致公司资源无条件向即时零售高度集中，才有可能拉动整个即时零售业务成长，这是刚需也是必须，绝非作秀。

事实上，不只是刘强东，现在很多企业的创始人都在回归一号位（包括隐形回归），BAT基本上都是，TMD亦如是。

这只能解释为，当前的行业竞争烈度增加了，特别是在创始人文化浓厚的公司，一号位的带动效应和资源协调能力是任何（事实上的）二把手或者职业经理人无法替代的。

京东外卖原本没有路，而必须趟出一条新路，但走新路一定要老大带队。

东哥频频高调出现绝不是作秀，而是他的一贯个人风格。本质上讲，他是一个享受一线炮火的人，他就喜欢和骑手与快递小哥坐在一起。

更重要的是，在这个过程中，没有人比他更需要成功，也没有人比他更能承受打击、顿挫和挑战。

美团是非常高段位的对手。所以就即时零售来说，京东是仰攻，难度比一般业务拓展更大。

这时候，就更需要刘强东在一号位，因为他会反复尝试，甚至接受一些挫折。有些时候，挫折并不是真正的失败，因为在挫折中，他也可以获得经验以及新的信息，学到更多。对京东来做，在外卖上做创新、做增量，不仅仅是一个从a点到b点来完成任务的过程，而是一个学习和发现新的能够升维打击优势对手的过程。

而创新的过程要经历曲折的道路，只有创始人带队，才能和创新者们沿着一条路走下去，才有足够的凝聚力在行进中不断摸索，甚至遇到死胡同的时候会再换一条路（随时重构公司），直到刘强东最终找到自己的终极答案——成，还是不成。

京东打外卖不是围魏救赵，美团才是

把京东发起外卖大战，描述是京东为了减少美团在即时零售上的压力而进行的“围魏救赵”，是美团公关同学的一个非常高明的策略，一招就把京东设定成了一种“惊慌失措的追赶者”的形象。

与之相对应的是，美团还把自身描绘成了一个“用3.0电商降维打击2.0电商”的高维企业，凸显了美团零售之于京东零售是一种代际更替的关系，这更深入的刻画了京东的“慌乱”，也是公关上的神来之笔。

但事实上，这就是美团放的烟雾弹。

但真正的事实是，即时零售也是2.0电商，只是一种在时效上强化了的电商模式，它的本质是现有电商格局中的一个以“快”为核心特质的垂类。

一般来说，只有在效率、成本、体验三者上都做到迭代，才能叫代际更替，而强化某一点（因而必须削弱另一点）只能算改良。

拿即时零售来说，效率上空前提升，但成本也随之激增；在“快”的体验上提升了，但在“性价比”和“sku丰富性”、“后服务”等层面是减分的。所以，从这个角度看，美团的即时零售就是改良，而非革命，更不是什么3.0，虽然这无损于美团的强大。

我也必须承认，我是美团即时零售的高频用户。

出很多长差的时候，为了避免背太多的东西，我以前的做法是把一些低值易耗品用京东事先下单到目的地酒店，但现在我越来越多的倾向于到了当地再用美团闪购买这些小东西。

某种程度上，我已经是够高频的在使用美团闪购、美团外卖，以及盒马等即时零售服务，但在我每年的电商开销中，即时零售仍占比不超过10%。

很多文章都在用3C品类的增幅证明即时零售的价值，但事实上，这里的3C产品更多的是一些急用的配件。你可以想象多数人会在买一部旗舰手机或者笔记本电脑的时候，只求第一时间拿到手，而不考虑京东们搭建起的完美的售后服务体系吗？而这恰是闪购这种业务形态做不到的，不是美团不原因，是因为闪购本来就是一种轻连接、多主体的模式，它在服务上除了时效，其它的一致性会非常低。

“快”的确很爽，但“快”绝非电商的唯一核心要素——直接说就是，美团的即时零售和京东的综合电商，做的不是一类的生意。

如果要打个比方的话，即时零售相当于医院的急诊科和分布在居民区的民间小诊所，它们解决的是快、急、不打烊所满足的需要；而综合电商是三甲医院和专家门诊，解决的是主流需求和更高维的需求。

急诊自然干不掉门诊，小诊所也无法取代大医院。

某种意义上说，京东不是围魏救赵，恰是因为即时零售目前不是京东的基本盘，而是外围；但外卖乃至即时零售就是美团的基本盘，如果考虑到美团现在的第二增长曲线（快、买、优）中，最重的自营业务——美团买菜也是即时零售，你就应该知道即时零售才是美团的生命线。

把外卖之火燃到即时零售，京东不是围魏救赵，美团才是。

更可怕的是，许冉证实了外卖之于京东的战略性，她说—京东作为一个零售平台，我们也需要为用户提供更加多元化的购物场景和体验，而“外卖”也是即时零售中单量占比最高且频次最高的业务。

京东外卖打美团，怎么打赢？

行业里的很多专家都认为，美团已经把外卖生意优化到了极致，所以京东外卖很难在商业效率上超过美团外卖，所以京东赢不了，这种观点有道理、有市场。

关键在于你怎么定义“赢”。

如果你的定义是京东很短时间内拿下外卖（乃至即时零售）半壁江山，打垮美团的行业老大地位，我也认为“赢”的概率很低。

但如果定义是有效的牵制美团在即时零售领域的一日千里，倒逼美团提高销售成本而削弱其竞争力，让外卖和即时零售成为京东新的增长点，我认为京东还是有相当概率可以做到。

眼前的2000万单就是明证，这其实已经超过了所有人（包括我）的想想，这是一个能打痛美团的数据。尽管这也伴随着一些不足，比如优质商家还太少，服务环节仍有瑕疵等。

关键是怎么继续做？

首先，京东要做的事，是坚决向美团学习。

虽然，“用成功者成功的方式去打败它”，本身就是很难的事。但美团是目前全球级的外卖业务最好的示范。京东外卖要狙击美团，必先学习美团，细节上要学，体系上也要学。公关可以高调，但业务必须躬身入局，只有无保留学习的态度，才能把美团的成功要素学到骨子里。

其次，找到美团与生俱来的弱点——如美团处于道德洼地，这个状况不可能很快改变；用户对“食品安全”和“品质外卖”的需求、商家对“合理化佣金”的需求以及骑手对“更好保障”的需求

但更重要的是敢于“打”。

美团现在的一切优势和高维姿态，都是通过市场竞争得到的。但美团已经很久没有像样的对手，所以美团的高姿态在某种程度上是行业竞争太弱造成的，京东只要敢打，就有机会打破这种相对脆弱的平衡——现在我们已经看到了成效。

最重要的是，京东要改善和商家的关系，要给行业带来真正的积极变化。是一件说起来容易做起来难的事——美团手握8成订单和8成商家，就是最大的底牌。利害相关之下，商家不会因为一些临时性的红利就死心塌地跟着京东走。

而这一点恰是最大的创新点，那就是京东要创造性的和商家建立新的共生关系，改变“平台盘剥商家”的观感，让商家先成功，而后才有京东的成功。

京东必须承认基础设施还需要改进

平心而论，美团说京东的基础设施“大而无当”，是很没有风度的。

但京东现有的基础设施，主要不是为了即时零售设计的，这是一个事实，所以许冉说的也是“巨大的协同作用”而非“资源的完全可复用”。

京东如果要抢美团1000-2000万单，现有的达达和现有的设施改造一下能用，但如果京东外卖的目标是改变外卖的格局，并且进入即时零售的头部。那么，现有的基础设施必须做新的建设。

但千万不要认为美团的基础设施就是闪电仓这样的网点，美团最大的基础设施是它的调度系统和方法论。

方法论的具象对应，就是美团外卖的系统。它基于微服务架构设计，将订单服务、支付服务、用户服务等拆解为独立模块，通过API网关统一调度；也是在2024年“超级大脑”5.0系统中，每小时可执行29亿次算法运算，同时动态调整配送策略以应对突发状况的能力。

京东并不缺网点和人手，但建立一套类似的系统，需要的技术能力和行业know-how是不能绕过去的硬关口，而且新的建设需要大的投入。

这就好比京东外卖已经是保时捷，但美团是纯电超跑，京东外卖要赢的方法不是硬改汽油发动机，而是把即时零售板块的核心引擎换成高性能电动机，而且这电机还得自研。

所以，对京东外卖的成长，不能盲目乐观，也不要期待可能很快三分天下，但这是一条唯一有希望的路。

京东值得看好的与生俱来的优势

这场战斗是一家的创始人对博另一家的二号位（至少看起来如此），刘强东亲自带队，资源跟着老板走，是集京东之力而谋一隅，符合在有限战场集中优势兵力的原则。

另外，京东在系统思维上也不弱，这很重要。准确地说，“ 零售基础设施”这个概念，就是刘强东多年前提出来的，以前并没有此类说法。

京东为什么要提出“ 零售基础设施”？因为没有人比京东更关心零售系统的升级，说到底，整个零售系统的进化说到底就是信息、商品和资金流动效率的升级，就是真正重要的是以客户为中心。

我们前面说过，京东要在即时零售上有优势，唯一的办法是升级自己的基础设施。

但是，从更全局的角度看，京东是渴望而非被迫去进行一次这样的升级，这种系统性的投资绝非白费，它不但可以实现京东在零售上覆盖全频次的梦想，还能引入美团精细化运营的基因，反哺和优化京东现有系统中的各种“跑冒滴漏”。

说的大一点，京东不是“好战”而是“喜战”，没有比一场战争更能唤醒京东的紧迫感、效率和自我进货，让已经有些慢下来的京东重新回归创业发展期的活力和节奏，让一些不适应节奏的人走开。

还是用汽车那个比喻——你要跑赢，看上去换的是发动机，但如果整个车身不加固就根本承受不了更强大的发动机。

最后，也必须说的是，京东的基因特点也决定了它“敢战”。

京东的基因，就是敢于挑战不可能，敢于亏损，敢于做难且重的事，敢于长期主义，敢于分利给伙伴和员工。

多年来，京东就是踩着这些坑一路走过来的，而外卖和即时零售也属于难且重的事。对此类事，京东有成功先例，底气是足的；京东是带着过去多年的成功基因来做一件新的事，而不是没有任何心理基础的做一件新的事，京东的心理建设和吃苦耐劳、忍受挫折、面对质疑的能力是足够的。

当然，我们也要看看美团，美团有无穷无尽的优势，但问题的B面是——物极必反是基本规律，美团占据外卖市场8成份额太久了。而一般来讲，市场集中度越高，平台和商家的博弈就越趋向于不对称，所以“苦美团久矣”是不是嘲讽，是美团发展到今天的必然和常态——一件事情走到尽头就会走向反面，京东是看准了这点才下手——一个是打破僵局，从0分提升到60分；一个是被动防御，要从90分提升到100分，后者的难度才更大。

京东什么样的情况下会输？

首先，京东不能做的就是临阵换帅，既然明确了刘强东是外卖战线的主帅，就不能临阵换人，就要坚持由他带队打下去，“夫战，勇气也，一鼓作气，再而衰，三而竭“，一旦临阵换将人心就松懈了，就更不可能赢了。

其次，京东应该继续现有的PR策略，痛击美团道德上、舆情中的短板。但京东不能借此把自己塑造成道德上、社会责任感上的圣人。在商界，一旦道德上封神，下一步就是倒塌。这样的例子，我们才刚刚见到过。刘强东是有个性、有缺点的英雄，这种人物定位已经很好，过则多余。

老板带队、人性关怀、善待商家、反哺行业、价值平权这些行之有效的方法，京东不应该视为仅仅是舆论战的工具，而应该将之用实实在在的方式落到实处，用人性、温暖、还利于民去赢得真正意义上人心的红利，用实实在在的实际利益去交换商家的拥抱，这些都应该视为长期政策被固化下来，不固化则难以扭转乾坤。

结语：

京东要深刻的意识到——打美团，从商业本质上，本身就是一件失败概率高于成功概率的事情，而不是一场顺风仗。京东不能因为开局不错就轻敌，没有“哀兵必胜 死中求活”的心理建设，是玩不起这场注定是马拉松式的超长对局的游戏的。

而值得一提的是，最近阿里和饿了么的“苏醒”，到底会给战局带来什么样的影响？同样对美团有很大冲击力的抖音、快手是否也会火中取栗？

(来源：钛媒体)