CBU只是控制成本的措施之一，李斌认为，控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”行动。

“Cost Mining”（挖矿行动）始于2024年年初。当时，李斌在开工信中强调要坚决避免无效和低效的投入，“不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱”。开工信发布之后，“挖矿行动”正式开始，目的是挖掘部门里能省下的每一项花费，以减少不必要的支出浪费。

一场对谈

2024年11月26日，前易车网主编、与非科技创始人王洪浩与乱翻书主理人潘乱采访了李斌。

之所以有这场对谈，是因为10年前的11月25日，蔚来成立。而王洪浩曾在易车任职，李斌曾创立易车，担任过CEO。

这场对谈持续近两个小时，里面几乎涉及了与蔚来相关的争议性话题，可以预判的是，这些问题在接下来蔚来沟通会上仍将被反复问及。

李斌对所有问题兵来将挡，水来土掩，完全自如也自洽。无论面对什么样的提问，都保持了诚恳和自嘲。

汽车商业评论在这场对谈中挑选了几个问题，这些问题代表了外界对蔚来最大的争议，李斌的回答展现的是蔚来的逻辑与坚定。

Q：越来越多之前跟你站在同一阵线的车企都已逐渐加入增程，纯电现在只有蔚来和特斯拉了，你感到孤独吗？

A：我不孤独，有特斯拉顶着呢，我不孤独，而且现在有些厂家比如理想也在搞纯电。增程肯定有它存在的意义，现在那么多人卖，卖得又很好，我这会儿（如果）还嘴硬，这不是自讨没趣嘛。每个人都有自己的选择路径，每个公司都会有自己的技术判断，但还是看用多长时间去看这件事情。

首先我觉得并不意味着纯电现在就有问题，特斯拉纯电不是卖得也挺好。在高端市场，我们的纯电卖得也不错，而且现在乐道卖得也挺好。每个公司到底应该怎么去做，我觉得还是看你自己的底层逻辑，今天我觉得再在中国做增程，我肯定不会这么干。

昨天有一个同事还问我说如果往回看，你有什么后悔的事情？我猜他想让我说增程。

我说我后悔之前应该布更多换电站，应该在2021年布2000座换电站，从2022年、2023年每年布2000个换电站，现在我就有1万个换电站了。1万个换电站是要花不少的钱，可能两三百亿……但100万辆增程，如果是比较大一点的车，增程系统也需要两三百亿，所以，就看大家怎么比这个事情。

Q：为啥你对长寿命电池这么上心，你的思考是什么？

A：如果一件东西你要用10年，这个东西可能贵20%，另一个东西只能用一年，它可能便宜一些，你会选哪个？

体系化效率还是要回到效率到底是基于什么东西去定义的。蔚来讲体系化效率，除了关注短期的局部成本和效率，也关注全生命周的体制效率。

电池是电化学品，它有两个寿命，一个是日历寿命，随时间推移像人一样，它会变老；另一个是循环寿命，循环寿命就像一个人成天干重活，每天都超额劳动，肯定会活得短一点。中国从2014年出台了一个要求，电动汽车达到8年16万公里才能拿补贴，这个就变成了一个行业的事实标准。8年就讲的是日历寿命，16万公里是循环寿命。

8年16万公里以后，国家要求不能少于70%的健康度。今天的电池就这么来的，为什么问题还没显示出来？因为8年前的车大部分车都是出租车，很多就已经退出市场了。

8年前的乘用车很少，所以现在这个事情根本还没看到。如果你的公司还想开20年，你就得考虑这个事！

我是学社会学的，其实特别关心人口老龄化的问题，电池也会有老龄化问题。想象一下，将来8年内这2000万辆车就陆陆续续的到达质保周期了，到时谁掏这个钱？

你说将来的用户掏？二手车用户三手车用户，总得有人掏吧，这会有很多后续的问题，比如电池如果不是标准的，到时产包都没人产了，价格会很贵。

这里面反映蔚来的思考，或者我在想很多事情的时候，有些人讲我长期主义，现在可能也许是骂我的，但不管怎么样，我不能揣着明白装糊涂吧，但有时说真话容易被人骂。

Q：你一直提效率的问题，为什么不把乐道放在蔚来的展厅呢？萤火虫比乐道更便宜，又为什么放进蔚来展厅？

A：你觉得把大众和丰田放到奥迪和雷克萨斯的展厅里面卖，这个ok吗？萤火虫是高端小车，它不会很便宜，是按欧洲五星安全做的。

Q：汽车行业里最近开始合并了，像领克和极氪。这个时间点，你在乐道之外又发了一个萤火虫，为什么这个时间点去推？萤火虫和市场上其他小车相比，有什么特点？

我觉得在一个价格带，确实最好不要搞太多品牌，打架有点不太合算，但不同价格带，用不同的品牌去覆盖，这是合理的，因为一个品牌能覆盖的价格带是有限的。

很难想象1000万元的车和10万元的车都是一个牌子，不太可能。回到萤火虫的定位，因为高端小车现在有smart和MINI，我觉得smart长得太大了，萤火虫比smart要mini一些，MINI又不够smart，所以我们的定位是比MINI smart，比smart mini。

Q：平常有很多人教你做CEO吧？

A：昨天我们公司开内部交流会，内部的交流会10周年，最后我们有一个同事问：斌哥，你怎么看大家都教你做CEO？其实做产品和做企业都是一样的，站在我的角度，因为我掌握的信息相对来说是最全面的。

有的朋友为我们着急，他可能只能掌握一些信息。他给我提的建议，我也没办法把我所有的信息就像传输文件一样原封不动的copy到他的脑子里面，这不现实，脑机接口还没这么牛。

现在，每个人只能给你一些片段，你自己像大模型一样，要把这些这些信息全部加工掉，然后输出为一个完整的东西，这个可能是企业管理的阶段性重点，这可能是这个产品的定义，可能是一些商业上的思考、商业上的执行。

责任编辑：尉旖涵