哈啰CEO杨磊:两轮电动车是哈啰业务中最重的生意,实现差异化还需要时间

2023年04月04日,16时51分20秒 科技新知 阅读 16 views 次

哈啰CEO杨磊:两轮电动车是哈啰业务中最重的生意,实现差异化还需要时间
2023年,是哈啰入局两轮电动车行业的第三年。

三年前,哈啰在共享单车的业务中发现大量用户有购买两轮电动车的需求,于是选择进入这一赛道。彼时,哈啰认为靠着近6亿的共享单车用户数以及业务覆盖的广度,可以迅速打开市场。于是在起步阶段,哈啰几乎完全以资源驱动的方式进入两轮电动车,试图通过传统互联网的打法迅速开拓市场。

期间,哈啰自主研发了两轮电动车的图灵智能平台,在天津和无锡两地均自建了电动车的生产制造基地,推出了覆盖全价位的超 60 款车型。截至目前,哈啰电动车在全国的门店数量超过3000家。

不过,在实际运营过程中,哈啰CEO杨磊坦言,“哈啰电动车的发展不符合我的预期。”杨磊称,两轮电动车是哈啰所有业务里链条最长、最重且最苦的生意,这样的生意对成本、效率等要求很高,而互联网的人力成本偏高,这就是一个很直接的问题。

近日,哈啰CEO杨磊、执行总裁李开逐、电动车营销中心负责人李维兴接受包括钛媒体App在内的媒体采访。哈啰方面称,2023年将是哈啰电动车深耕销售渠道的关键一年。

以下是对话内容,经钛媒体编辑:

为什么要做电动车?

Q:哈啰电动车现在发展了三年的时间,回想当初是怎样的契机让哈啰有一个做电动车的想法?

杨磊:中国一直是一个两个轮子的国家,有五亿多的用户依赖于两轮交通工具解决出行问题。长期看来,这个数量只会增长,不会下降。所以,两轮交通工具对中国大量老百姓出行是非常重要的工具。

哈啰最早一款业务是共享两轮,我们通过做共享两轮的业务发现,有大量的用户其实也有购买电动车的需求,这让我们萌生出做两轮电动车的想法。我们认为这个行业还比较落后,希望可以用技术在行业中做出一些有差异化的,对用户更有价值的产品。

回首过去,我们做了三年时间,我们仍然坚持这一点,让广大的用户体验到新一代的更智能的电动车。我觉得这条路还是需要一定时间的,还需要若干年的努力,但是这条路的方向是对的,只是时间问题。

Q:在行业起步时候的,哈啰面临的最大挑战是什么?相比其他的一些传统的品牌,它的主要优势又在哪里?

杨磊:哈啰去做这个事情优势还是比较显而易见的。第一,我们更关注用户的体验,做出智能化的产品,这是我们做其他产品带来的思维方式。其次,我们经过多年的积累,有大量的用户,现在哈啰用户数接近6亿,其中很大比例有购买电动车的需求。所以,我们在触达用户上有一定的优势。

最后,哈啰共享单车覆盖了中国几乎所有的城市,让哈啰成为一个家喻户晓的品牌,很多用户容易把我们跟两轮的交通工具联系在一起。

这都是我们启动的时候的优势,但是光靠这个是做不好的。比如,我们一直强调智能,但这个市场的教育需要一定时间,比如用户对智能的理解,还有一些用户认为我们就是做共享单车的,对哈啰电动车缺乏些了解和认知。

Q:两轮电动车在哈啰整个体系中处于怎样的位置?跟其他业务的协同关系是怎样的?

杨磊:在整个中国大的两轮出行生态里面,哈啰应该算是一个应用比较全的公司。我们从哈啰单车、哈啰共享的助力车和哈啰电动车,包括小哈换电以及我们后面涉及到的租车等一系列的服务,围绕着整个两轮出行的产品是最全的,而且每个业务之间有互相促进的作用。

这个化学反应还得有五年才能更明显看出来,现在还比较早期。

如何定义哈啰电动车?

Q:现在哈啰电动车的发展符合你的预期吗?

杨磊:我觉得不符合预期,因为之前的预期是错的。

进入了一个新的行业,把一件事情无论想得复杂还是简单,都有一个学习过程。电动车确实是我们做的生意里面链条最长、最重且最苦的生意,这样的生意对成本、效率等要求很高,像互联网的人力成本偏高,这就是一个很直接的问题。

类似这样的问题还是浅层次的,更重要的还是我们原先对这个行业认知是有问题的。过去我们做的生意总体上速度比较快,进入两轮电动车时也有类似的思维,觉得进来以后是不是可以以更快的速度发展。

当我们做了几年以后,我们的心态越来越好,反而不像以前那么着急,能接受更长期的发展和更长期的计划。一旦心态做了更好的调整,我们离成功就不远了。

Q:哈啰的定位到底是怎样的?

杨磊:我觉得我们不是希望成为某个定位很小众的商用电动车品牌。哈啰公司的里面有两个字叫普惠,还是希望能做大众用的东西,是涉及面比较广的产品。从定位上来说,我们肯定是想往这个行业中最大客群上去走。

李开逐:我们自己的定位为很简单,就是智能、时尚、有品质。

2021年,哈啰从产品角度来说,实际上还没有完全准备好自己设计和制造的能力。一开始干的时候,哈啰是用互联网的思维去发展电动车业务,以非常快的速度进入这个行业,希望对外输出平台能力。

但是,电动车厂商并不接受这一套逻辑,想要自己做智能化。同时,最初的产品并不是我们自己想要定位的产品,这些产品持续的长尾效应,可能导致市场上对我们价格和质量的印象还停留在2021年的水平。

到了2022年,哈啰夯实了自己在产品方面的基础,包括设计、制造、品控,和智能平台的升级等等。我们现在把缺口都补上了,特别是2022年推出的产品,不管是定价还是市场定位,基本上是符合我们想做的事情的定位。我相信后面用户对于哈啰电动车的认知会越来越清晰。

Q:对于电动车,您是怎么定义智能好车的?

李开逐:比如说功能手机和智能手机,后者可以通过应用的开发带来很多娱乐的扩展。电池和续航方面,以前行业的做法就是标个电量,而我们是直接标明可以跑多少公里。这是通过算法训练出来的,可以根据不同的人算出不同的结果。

渠道之战怎么打?

Q:对于供应商和渠道商,哈啰有什么新的政策吗?

杨磊:第一,我们看好这个行业,对行业是非常坚定投入的,可能会走一些弯路,可能过程中会亏一些钱,但是对行业的趋势和长期看好的方向是始终没有改变的。

另外,哈啰想在在这个行业成长为一家不一样的企业。如果只是单纯卖电动车去赚点钱,这还不太吸引我们。哈啰未来会围绕着车辆的维修、保养、租赁、换电等整个生态服务来建设门店。过去的门店收入,主要还是取决于卖了多少车。哈啰希望当一个用户买了一家品牌的车,未来四五年持续使用产品的过程中,门店可以通过服务用户获得更好的收益。

目前这个市场,只有哈啰有这个能力去做这件事情。我们经过多年的布局,生态化的能力也开始渐渐地体现出来。当一个门店同时在做哈啰电动车售卖和租赁的时候,收益是显著好于只卖车的。同时,当保养做成了标准产品后,消费者也能获得一个更透明的价格。

Q:相当于卖车就是服务的开始,在渠道这一块,我们会像传统企业一样在一个同区域密集开店的吗?

李维兴:从哈啰门店和终端布局来考虑,会先入局打一个点,从一个点开始扩面,不会像传统的电动车企业或者电动车品牌把网点的密集度做得很高。因为哈啰的优势是线上向线下的赋能,就是我的门店的辐射半径,实际上远远大过传统企业品牌。在这个前提下,哈啰的门店密度会远远低于现在传统的品牌,但是每个门店的经营状况要高出同行的水准。

2021年,哈啰在渠道上扩了很多,2022年没有大面积扩渠道。2023年,我们是重新准备去加大力度扩展渠道。汲取了前两年的教训,我们的速度可能达不到2021年,但质量上会有提升。

Q:电动车作为一个足够确定性的业务,是不是可以作为哈啰再次开启上市的理由?

杨磊:肯定是重点业务,但是我们做这个事情不是为了去迎合资本市场。

过去三年多,哈啰在这个领域投入了很多钱。做这么多的投入也是对这个事情长期看好,希望哈啰把这个事情做成,背后的核心原因不是我们要去搞上市。在中国,一个好的企业把事情做好,中国资本市场总是会越来越好和开放的。

Q:今年行业的价格战是一个比较激烈的状态,哈啰是怎么看待这个事情的?会怎么去应对呢?

李维兴:行业竞争到现在这个阶段,头部品牌在抢份额,二三线品牌在求生存。但是,头部厂商也在牺牲它的利润,或者用规模优势和渠道优势在压榨整个渠道利润。这样的现状下,传统的经销商和门店会受到价格战的冲击。所以他们一定会寻求突破,这也是我们在布局门店要做生态化的原因。

以哈啰的杭州某门店为例,其单店单月租车收益已经过了两万元,可以覆盖掉房租和一个员工的人工成本,卖车相当于就是纯利润。所以,哈啰在应对今年价格战的时候,既不全面参与,也会在局部市场做出一定的突破。

(本文首发钛媒体App,作者 | 饶翔宇,编辑 | 钟毅)

(来源:钛媒体)



用户登录